Grupa ALSO bez tajemnic! O licznych aspektach funkcjonowania w biznesie dystrybucyjnym i projektach IT rozmawiamy z managementem ALSO i S4E

W najnowszym wywiadzie okładkowym mamy okazję porozmawiać z przedstawicielami zarówno ALSO, jak i S4E. I, jak się okazuje ich oferty produktów, usług i rozwiązań uzupełniają się. O tym, jak wygląda współpraca wewnątrz takiej grupy, gdzie pojawiają się korzyści ze wspólnej pracy, dowiecie się z wywiadu, w którym rozmawiam z czołowymi przedstawicielami ALSO i S4E w Polsce. Hanna Osetek-Pasquet i Paweł Łasak (ALSO) oraz Magdalena Świątek (ALSO i S4E) i Arkadiusz Możdżeń (S4E) opowiadają o tym, jak wygląda biznes grupy ALSO w Polsce. Obie firmy mają swoją specyfikę, która ewoluuje wraz ze zmieniającym się rynkiem.

Przyjrzymy się więc różnym aspektom działalności ALSO – od strategicznego ujęcia, przez projektowe podejście S4E, przepływ działań wewnątrz grupy po sposób radzenia sobie z przeciwnościami na rynku.

„JESTEŚMY WAŻNYM RYNKIEM DLA GRUPY ALSO” HANNA OSETEK-PASQUET, ALSO

Krzysztof Bogacki, IT Reseller: W 2022 roku według skonsolidowanego sprawozdania finansowego osiągnęliście ponad 9 mld złotych przychodów co stanowi 15% przychodów ALSO Holding. Czy to oznacza, że Polska jest kluczowym rynkiem z perspektywy ALSO?

Hanna Osetek-Pasquet, ALSO: Jesteśmy bardzo ważnym rynkiem dla grupy ALSO, co potwierdzają inwestycje, jakie zostały poczynione na przestrzeni ostatnich lat takie jak akwizycja dwóch firm dystrybucyjnych czy w ostatnim roku nowe centrum dystrybucyjne wybudowane na potrzeby ALSO oraz przeniesienie naszej warszawskiej siedziby do nowego biura zlokalizowanego w centrum Warszawy. Na przestrzeni ostatnich lat ALSO Holding konsekwentnie realizuje strategię MORE nie tylko w Polsce, ale w całym regionie CEE. Zresztą, jak popatrzymy na ostatnie lata, to wiele akwizycji dotyczyło właśnie naszego regionu, regionu CEE.

Gdy spojrzymy na mapę, która obrazuje, gdzie prowadzimy operacje, to właściwie jesteśmy w większości krajów europejskich. To aktualnie aż 30 rynków z bardzo szeroką działalnością w regionie CEE. Zgodnie ze strategią nasz rozwój w ostatnich latach oparty był nie tylko o tradycyjny transakcyjny model ale przede wszystkim dotyczył dwóch pozostałych filarów czyli biznesu solutions oraz services. W Polsce bardzo prężnie działamy razem z S4E w obszarze solutions ale również as-a-service.

Pamiętam, że jak rozmawialiśmy rok temu, też do wywiadu okładkowego, rozmawialiśmy chwilę też o czymś, co wtedy stanowiło spore wyzwanie, czyli o rywalizacji firm o pracownika. Był wówczas wyraźny trend zwłaszcza w szeroko rozumianym IT.

Wspomniana rywalizacja o pracownika specjalistę cały czas ma miejsce. To efekt m.in. tego, że mamy historycznie najniższe bezrobocie, ale również tempa w jakim w ostatnich latach postępuje digitalizacja procesów i interakcji zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz organizacji w większości branż.

Ostatnio pojawia się wiele doniesień, głównie z rynku software IT i od części vendorów, o poważnych zwolnieniach. Czy po stronie dystrybucyjnej też widać taki trend, czy wręcz odwrotnie? W zeszłym roku rozmawialiśmy o tym i wówczas problemem było znalezienie pracownika, wyławianie talentów. Czy nadal o tego pracownika, który rzeczywiście ma kompetencje jest tak trudno?

Od początku roku coraz częściej pojawiają się informację o redukcjach wśród wielu firm z branży IT i nie tylko. Niemniej rynek pracy w Polsce nie zmienił się diametralnie. Bezrobocie jest na bardzo niskim poziomie a w pierwszej połowie roku nawet nieznacznie spada. Odnośnie obszaru nowych technologii, to tutaj cały czas jest zapotrzebowanie. Im bardziej specjalistyczna wiedza jest potrzebna, tym trudniej jest pozyskać pracownika, który będzie miał odpowiednie kwalifikacje. Często do naszego zespołu dołączają osoby, które nie miały nigdy żadnego kontaktu z branżą IT. Pochodzą np. z branży finansowej. Mają określone cechy, które mogą pomóc wzmacniać nasz zespół, naszą działalność. Nie otwieramy się więc wyłącznie na osoby, które mają np. 10 czy 15 lat doświadczenia w IT.

To zrozumiałe podejście, zwłaszcza, jeśli weźmiemy pod uwagę zmiany, jakie rynek dystrybucji przeszedł przez ostatnie lata. Niesławne „przesuwanie pudełek” odeszło do lamusa.

To prawda. Dzisiaj zupełnie inaczej się pracuje, korzystamy z innych narzędzi. Kiedyś gros tej pracy było wykonywane manualnie. W tym momencie jest już albo w jakiejś części, albo w pełni zdigitalizowane i nie wymaga niejednokrotnie żadnej ludzkiej ingerencji. ALSO jest tego dobrym przykładem. Jesteśmy organizacją, która cały czas konsekwentnie optymalizuje swój biznes. To zresztą nie tylko dotyczy branży IT. Zwłaszcza w sytuacji, gdy wzrost nie jest już tak łatwy, firmy szukają sposobów na zwiększenie swojej rentowności. Cyfryzacja, automatyzacja, wykorzystanie sztucznej inteligencji do usprawnienia procesów – wszystko to zwiększa wydajność, a wraz z nią rentowność.

HANNA OSETEK-PASQUET, ALSO

Jakie dzisiaj dostrzegasz wyzwania stojące przed dystrybutorem, który działa w tej skali co ALSO? Czym innym jest dystrybutor, który działa tylko na jednym małym lokalnym rynku, a czym innym jest dystrybutor, który działa jak wspominałaś, na 30 rynkach w Europie. Co jest dzisiaj wyzwaniem największym dla takiej organizacji jak ALSO?

Niezależnie od wielkości firmy będzie to przede wszystkim szybkość zmian. I nie mówię tutaj wyłącznie o branży IT. To jest największe wyzwanie dla wszystkich firm, także tych spoza głównego nurtu IT. Nigdy zmiany nie działy się tak szybko jak teraz. Metody i narzędzia, które znamy sprzed pięciu lat, po prostu przestają się sprawdzać. Jak można tworzyć w tym momencie plan, strategię na rozwój do 2030? Konieczna jest umiejętność szybkiego dostosowywania się do tego, co się dzieje i tzw. zwinność. Oczywiście plan jest kluczowym elementem, ale równie ważne jest dostosowanie jego aktualizacji, do zmian, które mają miejsce tak, aby cały czas móc osiągnąć te rezultaty, które się chciało osiągać.

Który obszar rozwoju firmy jest dla was w tej chwili najbardziej istotny? Jaka część działalności? Na której z nich skupiacie swoją uwagę najsilniej w kontekście planów na najbliższą przyszłość?

Odwołam się do naszej strategii. W tym względzie nic się nie zmieniło od momentu jej wdrożenia. Jeżeli chodzi o tradycyjny model transakcyjny mamy status: „maintain” and „optimize” czyli utrzymujemy ten filar naszej działalności cały czas inwestując w zwiększenie efektywności. Natomiast jeżeli chodzi o dwa pozostałe filary, czyli Solutions i Services to mamy tu status „reinvent” and „enhanced”, czyli chcemy rosnąć nie zgodnie z rynkiem, tylko szybciej niż rynek uzyskując wyższy udział w rynku, zwiększając doskonałość operacyjną, a także dodając nowe modele biznesowe, technologie oraz kraje do naszego portfolio.

Czy się to udaje?

Jeżeli spojrzymy na Grupę ALSO w 2012 i teraz, to tak naprawdę z tradycyjnego transakcyjnego dystrybutora staliśmy się dostawcą nowoczesnych technologii. Wystarczy spojrzeć do naszego raportu rocznego za 2022. Wszystkie działania od blisko dekady są zgodne ze strategią i nic nie dzieje się z przypadku zarówno w zakresie organicznego rozwoju jak i dokonanych akwizycji.

Jednym z filarów waszej strategii są usługi. Modele usługowe czy abonamentowe wszelkiego rodzaju dzisiaj wydają się w końcu wychodzić z fazy buzzwordu, w której były przez wiele lat. To się w ostatnich latach trochę zmienia. Czy sądzisz, że ten trend, właśnie usługowy, będzie przyspieszał?

On cały czas przyspiesza. Wystarczy spojrzeć na dane sprzedażowe. Widać, że ten segment nawet na rynku, który zwalnia jako całość, cały czas rośnie dwucyfrowo. Zmiana zachodzi także w odbiorcach. Warto spojrzeć na pokolenie, które obecnie wchodzi na rynek pracy. U nich szczególnie widać ten trend. Oczywiście chęć posiadania nadal pozostaje istotna, ale ostatecznie najważniejsza jest potrzeba. Jeżeli ja mam dzisiaj uruchomić projekt developmentu, powiedzmy jakiejś aplikacji, która ma działać za 3 do 6 miesięcy, to jeżeli dziś nie mam serwerowni, to nie będę jej posiadać w ciągu 3 do 6 miesięcy. Czy to ma mnie blokować? W szczególności jeżeli w modelu „as a service” mogę uruchomić tę aplikację w bardzo szybkim czasie. Wszystko zależy zatem od tego jakie mam potrzeby. Dopiero po ich zdefiniowaniu należy szukać właściwego rozwiązania a nie odwrotnie.

Muszę zapytać o plany rozwojowe. Nadal wiadomo, że one nie są w długiej perspektywie możliwe do opisania, z przyczyn, o których już rozmawialiśmy. Jaki kierunek rozwoju jest obecnie kluczowy dla ALSO? W którą stronę ten biznes będzie ewoluował?

Nowe technologie – tu jest olbrzymia przestrzeń do rozwoju. Przykładem jest chociażby IoT, które w Polsce cały czas jest na niskim poziomie penetracji rynku. To niejednokrotnie są rozwiązania, które mogą przynieść olbrzymie oszczędności. Zwłaszcza w Polsce, gdzie jest duży potencjał usprawnienia wielu gałęzi przemysłu. Sztuczna inteligencja jest kolejną technologią, która w tej chwili jest dopiero w powijakach – możemy spodziewać się znaczącego rozwoju.

„W ALSO PODLEGAMY STAŁEJ ZMIANIE” PAWEŁ ŁASAK, ALSO

Krzysztof Bogacki: Muszę zapytać o coś odrobinę nieuchwytnego, a jednocześnie bardzo ważnego w biznesie: klimat współpracy. Jest to część szeroko rozumianego user experience i chociaż składa się na to wiele czynników, to kluczowy element biznesu. Zastanawia mnie, jak organizacja taka jak ALSO dzisiaj dba o to, żeby wasz partner był z tej relacji zadowolony?

Paweł Łasak: Świetne pytanie, dlatego, że porusza temat komunikacji w niezbyt łatwym okresie, w którym jest rynek. Na rynku są różnego rodzaju potencjalne szanse dla naszych partnerów, ale są również bieżące wyzwania, tematy, które trzeba poruszać. I to nie jest tylko drogi kredyt. My, jako dostawca nowoczesnych technologii, staramy się przede wszystkim postawić na otwartość kontaktu, także na bezpośredni kontakt. I nie staramy się w żaden sposób omijać trudnych tematów. Dla mnie bezpośredni kontakt to nie tylko spotkania face to face, to jest również telefon, to jest również wideokoneferencja Teams czy nawet WhatsApp. Chociaż rzeczywiście wracamy coraz częściej do kontaktu na żywo. Celem jest oczywiście pomoc w pokonaniu wyzwań, jakie stoją przed naszym partnerem. Czasami są to jakieś kłopoty selloutowe, czasami są to projekty, które przedłużają się i trzeba pomóc partnerowi, aby zrealizować ów projekt właściwie. Przy czym „właściwie” to jest dostarczyć tak, żeby partner mógł otrzymać referencje i zrealizować profit. Tak właśnie budujemy naszą organizację i relację z partnerem.

Czy macie jakiś system zbierania informacji zwrotnych od partnerów?

Przeprowadzamy ankiety takie jak Net Promoter Score, pytamy również partnerów o opinię i wskazówki. Taką metodą badania zadowolenia jest także sprawdzanie, czy partner jest z nami aktywny. Nie zawsze chodzi o zakup, aktywność transakcyjną. To nie liczba transakcji świadczy o tym, jaka jest relacja.

Wspomnieliśmy o kontakcie face to face z partnerami. Tego elementu brakowało przez czas pandemii. Jej swoistym odciskiem na biznesie jest także praca zdalna i hybrydowa. Czy widoczne w ostatnim czasie powroty do biur wpływają na sprzedaż produktów związanych z nowymi formami pracy?

Wiele firm decyduje się na to, aby w pełni wracać do biur i pomału zapominają o pracy hybrydowej. My staramy się jako dostawca nowoczesnych technologii promować pracę hybrydową. Wierzymy, że praca w tym trybie może być efektywna. Sami jesteśmy tego przykładem – jesteśmy firmą z branży IT, która chyba najpóźniej wróciła do biura, bo dopiero w maju. W pewnym momencie, chcąc dbać też o relacje wewnątrz organizacji, chcąc dbać o to, aby ludzie się znali, uznaliśmy, że to konieczne. Staramy się znaleźć końcowe rozwiązania dotyczącego tego, jak będzie wyglądała nasza praca hybrydowa. Ale poszukujemy.

W rozmowach z partnerami w różnych firmach raczej słyszę o tym, że dopuszcza się pracę hybrydową. Oczywiście jest jakaś dawka stresu w organizacjach, która powoduje, że dana organizacja przełącza się mocniej na pracę stacjonarną. Jako dostawca nowoczesnych technologii wierzymy w to, że rozwiązania do pracy zdalnej to jest kawałek biznesu, który wcześniej czy później ponownie będzie napędzać sprzedaż.

PAWEŁ ŁASAK, ALSO

Jednym z filarów strategii ALSO jest model usługowy. Jeszcze kilka lat temu ten model był raczej branżowym buzzwordem. Dziś to się zmienia. W którym z elementów usługowych działalności ALSO upatrujecie największą szansę na rozwój?

W pierwszej kolejności oczywiście jest to część softwarowa, w drugiej kolejności część hardware. Wierzymy, że rynek dojrzał do tego, aby właściwie skalować koszty prowadzenia jakiejkolwiek działalności. To, co zapewnia model usługowy, to skalowalność i elastyczność. A przy dzisiejszej zmienności rynku jest to kluczem, bo czasami rozpędzanie i hamowanie dostarcza tak dużo dodatkowych kosztów i komplikacji, że lepiej skorzystać z modelu usługowego. To jest kwestia dojrzałości rynku i zrozumienia ze strony partnerów. Jeżeli rzeczywiście zaadaptują się do tego modelu i zaczną w odpowiedni sposób budować swoją ofertę usługową, to będzie to sytuacja typu win-win.

Popularność modelu usługowego w obszarze software jest w pełni zrozumiała. W obszarze hardware być może to już się zmieniło, ale całkiem niedawno, usłyszałem opinię, że w naszej części Europy lubimy posiadać rzeczy, że modele as-a-service w przypadku urządzeń mogą mniej się przyjąć. Czy to się zmieniło?

Tu z przykrością muszę powiedzieć, że chyba nie. Ta chęć posiadania hardware’u nadal jest duża i to nawet wynika z dyskusji z partnerami. Partnerzy przychodzą do nas i jak rozmawiamy o as-a-service, to oni porównują tę ofertę do nabycia sprzętu od razu. A nie tutaj jest clou. Tak naprawdę chodzi o to, żeby się zastanowić, jaką ich klient prowadzi działalność, czego potrzebuje w danym momencie i co może potrzebować za chwilę. I gdzie jest ten bezpiecznik? By to przełamać, trzeba przestać myśleć o sprzęcie jako rzeczy, która musi być „na biurku”, a bardziej jako o narzędziu do aktualnych potrzeb. Wtedy tak naprawdę rzeczywiście można powiedzieć, że ten model as-a-service osiągnie swój sukces.

Każda firma ma przed sobą postawione jakieś konkretne wyzwania, czy to wewnętrzne, czy to zewnętrzne. Co dzisiaj stanowi najważniejsze wyzwania zewnętrzne, a co wewnętrzne dla ALSO?

Niełatwe pytanie. Zacznę od zewnętrznych wyzwań. Najważniejszym jest zbudowanie prawidłowego ekosystemu dla naszych partnerów, który zapewni im dostęp do nowych technologii. Ostatnie trzy lata pokazały nam, że należy być na zmiany przygotowanym. Nie można uznać w jakimkolwiek momencie, że jest się już tu i teraz. Jeżeli chodzi o wyzwania wewnętrzne, to myślę, że tutaj największym był powrót do biura i organizacja hybrydowa, znalezienie właściwego rozwiązania pomiędzy efektywnością pracy na miejscu i pracą hybrydową.

Chcemy działać efektywnie, ale z zachowaniem komfortu dla naszych pracowników. To jest jedno z takich większych wyzwań w tej chwili, bo musimy zderzyć zmianę organizacyjną ze zmianą rynkową. To nie jest prosta sprawa.

Gdybyśmy mieli dzisiaj wypunktować konkretne przewagi konkurencyjne ALSO na polskim rynku, to co to by było?

Polski rynek nie jest prosty, pod względem konkurencji to mamy tutaj pełen portfel graczy. Mamy jednak silne przewagi. Myślę, że jedną z kluczowych i ważnych rzeczy jest to, że ALSO jest spółką, która rośnie w sposób ciągły i zrównoważony od wielu lat i to daje stabilność współpracy. Pod słowem stabilność rozumiemy nie tylko i wyłącznie zasoby finansowe. Mówię o wszelkiego rodzaju zasobach, które powodują, że partnerzy, którzy z nami pracują, mogą czuć się bezpiecznie. Mają zaufanie do współpracy z nami, do logistyki, wiedzą z kim pracują. Pracując z nami partner jest bezpieczny. Ma wsparcie w ramach limitów kredytowych. Ma wsparcie w ramach kontaktów z opiekunem handlowym. Wreszcie, ma wsparcie w ramach projektów.

Pomaga też ta świadomość przynależności do bardzo dużej organizacji.

Tak, łatwiej sięgnąć po konkretne rozwiązania. W momencie, kiedy pojawia się jakieś nowe zdarzenie, wyzwanie, to wewnętrznie jesteśmy w stanie szybko sprawdzić, czy ktoś już z takim zjawiskiem, zdarzeniem czy wyzwaniem się spotkał i jakie było jego rozwiązanie. Nasze międzynarodowe centra kompetencyjne są w takiej sytuacji bardziej pomocne.

Uważam, że szkoda tracić energię i czas na wyważanie otwartych drzwi. To jest niewątpliwie coś, na co zwróciłbym uwagę na miejscu potencjalnego partnera. Jest jeszcze coś: droga ALSO w Polsce jest też trochę inna niż naszych konkurentów. Czy to jest naszą siłą? Tak, dlatego, że akwizycja i sposób, w jaki wchodziliśmy na polski rynek i model akwizycji, który tak naprawdę powodował, że uczyliśmy się jako organizacja i adoptowaliśmy to, co w spółkach, które przejmowaliśmy, było najlepsze.

Czy zatem, ze względu na inną drogę firmy, nie posiadacie np., charakterystycznego dla części firm z branży, bagażu nieco dzikich lat 90. i wczesnych dwutysięcznych? Pytam o to m.in. dlatego, że bywacie postrzegani jako „nowy dzieciak na podwórku”.

ALSO jest nastawione jako dostawca nowoczesnych technologii na ciągłe dostosowywanie się do rynku. Oczywiście, to oznacza życie w permanentnej zmianie. Takie jest ALSO. To nie jest łatwy model biznesowy, natomiast daje on nam wiele szans. Robimy ten biznes jako w pełni świadoma organizacja i to jest coś, co bardzo lubię w ALSO.

NAJWAŻNIEJSZYM CZYNNIKIEM JEST DOŚWIADCZONY ZESPÓŁ” MAGDALENA ŚWIĄTEK, ALSO i S4E

Krzysztof Bogacki: Łączy pani dwa stanowiska: Managing Director wS4E i Director of Finance w ALSO Polska. Oczywiście, obie te firmy dzisiaj to organizmy powiązane, ale zakładam, że połączenie tych dwóch odpowiedzialnych stanowisk może być bardzo poważnym wyzwaniem.

Magdalena Świątek: Z całą pewnością może być to challenge. Mam długie doświadczenie w grupie ALSO, bo ponad 5 lat pracuję na stanowisku dyrektora finansowego, w ALSO Polska odpowiadam za działy back office. Dlatego łączenie stanowiska z S4E jest dla mnie naturalne. Kwestie finansowe są bardzo zbliżone, więc pod tym kątem jest to łatwiejsze.

S4E jest częścią grupy ALSO, jaki wpływ na działalność ma ta przynależność w obszarze finansów? Jakie jest realne przełożenie tego, że S4E jest częścią bardzo dużej grupy skupiającej wiele międzynarodowych działalności?

Na pewno jest to pozytywny wpływ. Zarówno ALSO Polska jak i S4E należą do dużej grupy kapitałowej. To daje nam różne możliwości negocjacyjne między innymi z instytucjami finansowymi. To pozwala nam na szukanie rozwiązań niestandardowych, na przykład w zakresie zabezpieczenia transakcji pod kątem ryzyka finansowego. Jedna i druga spółka ma podobne rozwiązania, co pozwala nam też na bycie bardziej elastycznym i realizację projektów w różnych konfiguracjach, tak aby zaadresować do potrzeb naszych klientów, naszych partnerów.

Niektóre transakcje są duże, niestandardowe, no i wymagają wypracowania indywidualnego rozwiązania. Zarówno w ALSO jak i S4E mamy wachlarz zabezpieczeń, jakie możemy stosować. Każda transakcja jest inna, każda transakcja wymaga tak naprawdę indywidualnego podejścia.

Co jest dzisiaj kluczowe w realizacjach takich transakcji, które mają bardzo różny stopień skomplikowania, wychodząc od tych, powiedzmy, prostych po najbardziej złożone?

Najważniejszym czynnikiem moim zdaniem jest doświadczony zespół. Mamy taki zarówno w jednej, jak i w drugiej spółce. Są to zespoły o bardzo różnych kompetencjach, co pozwala nam na efektywniejsze zarządzanie transakcjami o różnym poziomie skomplikowania. Dzięki temu, że nasi ludzie są doświadczeni, mają zróżnicowane kompetencje, różne szkolenia i certyfikaty, to przy bardziej skomplikowanych transakcjach jesteśmy w stanie zabezpieczyć wszelkie aspekty takiej transakcji, poczynając od merytorycznego czy technicznego wsparcia, poprzez prawno-podatkowe itd.

Nasz biznes to są nowe usługi, nowe produkty, nowe rozwiązania, które trzeba zaimplementować w spółce. Mając doświadczony zespół z różnymi kompetencjami, szybciej reagujemy na zapotrzebowanie i adresowanie nawet nowych rozwiązań. Jesteśmy w stanie doprowadzić nawet złożoną transakcję do skutku.

MAGDALENA ŚWIĄTEK, ALSO i S4E

Co jest dzisiaj trendem rynkowym z perspektywy S4E, a więc firmy działającej na projektach na naszym polskim rynku?

Na pewno cała infrastruktura ale również coraz większy nacisk jest na cyberbezpieczeństwo, zwłaszcza w ostatnim czasie. W największych przetargach dominuje infrastruktura a jej integralną częścią są usługi serwisowe, czyli utrzymanie tej infrastruktury. S4E specjalizuje się w dostarczaniu wsparcia w postaci usług implementacji i utrzymania nawet najbardziej złożonych projektów.

Dziś rynek nie jest łatwy ze względu na różne czynniki, chociażby inflacyjne. Co jest kluczowe z punktu widzenia finansowego w realizacji transakcji z partnerami?

Kluczowe jest zabezpieczenie transakcji czyli uzyskanie odpowiednich limitów kredytowych, terminów płatności zarówno do dostawcy jak i do partnera. To jest tak naprawdę kalkulacja kosztów transakcji i ryzyka. Mamy zespół analiz kredytowych w jednej i w drugiej spółce. Zespoły te badają standing finansowy naszych partnerów. Przez to, że mamy długofalową współpracę z partnerami łatwiej jest dokonać oceny. Jeżeli jesteśmy w stanie dokonać oceny w sposób właściwy to dużo łatwiej jest nam prowadzić rozmowy z ubezpieczycielem należności czy oferować inne zabezpieczenia. Więc z punktu widzenia finansowego: pierwsze, najważniejsze, są limity i zabezpieczenia. Drugi jest koszt, koszt pieniądza i koszt finansowania transakcji.

Aktualnie koszt pieniądza, mówiąc delikatnie, nie jest niski. Jak wysokie stopy procentowe wpływają na biznes ALSO i S4E? I, przede wszystkim, jak wpływa na waszych partnerów?

Jak wiadomo podwyżka stóp procentowych nie jest łaskawa dla nikogo. To nie jest łatwa sytuacja i dla ALSO i S4E, i dla partnerów, i klientów, ale też dla vendorów. Każdy ponosi w jakimś stopniu koszt wyższych stóp procentowych. Jak to wpłynęło na partnerów? To jest kwestia indywidualna. Ostatecznie – wszystkich to dotknęło. Natomiast mamy różne formy finansowania, więc to jest kwestia, jak sobie poradzić z tymi wysokimi kosztami i nadal prowadzić biznes w sposób rentowny.

Ostatnio, mimo tego, że sytuacja rynkowa nie jest wymarzona, ogólnie liczba dużych i średnich projektów w Polsce raczej nie maleje. Muszę zapytać o to, z czego to może wynikać? W końcu w mainstreamie medialnym słowo „kryzys” słyszymy dość często.

Infrastrukturę co jakiś czas trzeba wymienić i rozbudować. To jest niejednokrotnie krytyczna infrastruktura, gdzie nie ma kompromisów. Dodatkowo firmy poszukują rozwiązań efektywniejszych, szybszych i bardziej efektywnych energetycznie. Branża i rynek ICT cały czas ewoluują i niektóre rozwiązania po prostu przestają działać z nowym oprogramowaniem i nowymi systemami. Te wymiany są konieczne, ich nie da się pominąć.

„NIE MAMY KONKURENCJI” ARKADIUSZ MOŻDŻEŃ, S4E

Krzysztof Bogacki: Jaka jest skala biznesu S4E obecnie?

Arkadiusz Możdżeń: S4E rocznie realizuje ponad 1000 projektów. Od roku 2019 skoncentrowaliśmy się na naszych głównych vendorach, czyli przede wszystkim Dell, Huawei, Hitachi, Commvault, Quantum – to są nasze główne motory napędowe biznesu. Nasi partnerzy znają i rozumieją naszą ofertę, bo cały czas ich uczymy, pokazujemy gdzie się rozwijamy.

Macie po swojej stronie bardzo silne kompetencje techniczne. Jak często są one przydatne waszej większej, siostrzanej organizacji?

Pokazujemy swoje kompetencje w całej grupie ALSO. W ramach struktur międzynarodowych COC, czyli Center of Competence staramy się wymieniać naszą wiedzą i doświadczeniem z kolegami i koleżankami w 30 krajach. Jesteśmy w stanie budować nasze usługi wokół tych vendorów, których mamy w ofercie, znamy i mamy odpowiednie umiejętności i wykształconych ludzi. W ramach grupy to my mamy największe doświadczenie, w szczególności z Dellem czy Huawei.

Teraz nasze podejście projektowe, wiedza na temat tego jak można rozwijać współpracę z partnerami i ich kompetencje, czy też jak wyjaśniać vendorowi, że naszą siłą jest duża łatwość w ewoluowaniu małych i średnich partnerów do dużych. Takie działania jesteśmy w stanie przekładać na inne rynki z dobrym skutkiem. Przykładem tego mogą być szkolenia, które dostarczamy do Bułgarii, planujemy teraz Skandynawię i ten knowledge-transfer jest dla nas o tyle łatwy, że nasi instruktorzy, nasi inżynierowie po prostu mówią po angielsku, mają certyfikację i łatwo jest to adaptować na inne rynki.

ARKADIUSZ MOŻDŻEŃ, S4E

Czy zatem nie jest to kierunek rozwoju grupy? Tzn. skoro w Polsce, w S4E są kompetencje, to dlaczego nie budować na ich podstawie podobnych w innych regionach?

To, niestety, nie takie proste. Nasze umiejętności bazują na obszarach związanych z określonymi vendorami. Jeśli na jakimś rynku nie mamy jako grupa danego vendora w portfolio, to jest automatyczne ograniczenie możliwości. Więc to, że my opowiadamy o modelu działania, projektowym wsparciu, implementacji know how – to nie będzie miało przełożenia w praktyce. Tam, gdzie takiego ograniczenia brak, oczywiście, ten transfer wiedzy może z powodzeniem następować.

W jaki sposób zatem należy wyróżniać swoją ofertę? Co powoduje, że możecie powiedzieć: to są nasze przewagi konkurencyjne, my wygrywamy. Czy w przypadku S4E raczej wygrywa wasz partner, ale z waszym wsparciem?

Zawsze wygrywa nasz partner a my go w tym wspieramy. Polega to na tym, że w ramach projektu wymagane są określone kompetencje techniczne, kompetencje menedżera projektu itd. To są składowe, które my udostępniamy partnerowi, z którym przystępujemy do przetargu. Chociażby certyfikacja ISO 9001 na cały proces od momentu projektowania, poprzez konfigurację do maintenance.

Większość mniejszych partnerów nie posiada wszelkiej niezbędnej certyfikacji i kompetencji technicznej. My posiadamy liczne certyfikacje, którymi wspieramy partnerów. Kolejny czynnik to inżynierowie i ich certyfikacje producenckie, czy to Della, czy Huaweia, czy właśnie Commvaulta. Te certyfikacje bywają oczekiwane przez klienta końcowego. Trzeci element to wymagania związane z project management. Jeżeli po stronie partnera zasoby są wąskie, nie ma dedykowanych działów project managementowych, to również przychodzimy z pomocą.

Gdyby podzielić dzisiaj te projekty, które realizujecie na sektory, to mniej więcej jaki jest udział sektorów? Czy dominują rozwiązania dla datacenter, czy rozwiązania komunikacyjne, telekomunikacyjne? Co gra pierwsze skrzypce

Datacenter. Pojawiają się oczywiście świetne projekty networkingowe, jak np. budowa ogólnopolskiej sieci edukacyjnej w szkołach. Jednak między 60 a 70% to jest datacenter.

Na koniec, gdybyśmy dzisiaj mieli wskazać jeden czynnik, który jest waszą główną przewagą konkurencyjną na rynku – jaki byłby to czynnik?

Przyznaję, że mi po głowie chodzi jeden: unikalność, bo de facto w tej działalności o takiej charakterystyce w Polsce jesteście unikalni. Dokładnie, unikalność to świetne podsumowanie.