“Jasne zasady, transparentność i przewidywalność” – rozmowa z Dariuszem Kwiecińskim, Head of South Eastern Europe Fujitsu

O zmianach w firmie Fujitsu, technologii, pracy z partnerami oraz o tym, jak szybko dostarczyć pełne rozwiązanie, a nie tylko sam sprzęt, z Dariuszem Kwiecińskim, Head of South Eastern Europe Fujitsu rozmawia Krzysztof Bogacki

Krzysztof Bogacki, IT Reseller: Nazwa Fujitsu jest w Polsce doskonale znana — firma działa od lat, brand ma ugruntowaną pozycję. Tymczasem przed Wami rebranding. Jakie realne zmiany oznacza to z perspektywy działalności w Polsce? Jak wpłynie to na Was, region, no i przede wszystkim na klientów oraz partnerów?

Dariusz Kwieciński, Fujitsu: Przede wszystkim muszę wyjaśnić jedną rzecz: w żadnym kraju — ani w Polsce, ani w pozostałych krajach mojego regionu, ani poza nim — nie przeprowadzaliśmy czegoś w rodzaju spektakularnego „Big Bang”, wielkiej, nagłej, błyskawicznej i bardzo głębokiej zmiany. To nie jest nasze podejście. Owszem, zachodzi transformacja do FSAS i ten proces trwa, na różnych etapach formalnego zaawansowania. Jednak patrząc z perspektywy oferty — a to jest najważniejsze — w Polsce ta transformacja zaszła już dawno. Ten proces nie ma tworzyć nowego otwarcia. To pełna kontynuacja — dlatego w nazwie firmy pojawia się dopisek: FSAS Fujitsu Company.

Warto zaznaczyć, że Polska jest pod tym względem krajem wyjątkowym. W wielu państwach Europy Zachodniej funkcjonują dziś dwa business unity Fujitsu: jeden zajmujący się działalnością usługową, drugi technologiczną. FSAS reprezentuje biznes technologiczny, natomiast Fujitsu — jako spółka — to dziś reprezentant biznesu usługowego. Wcześniej obie te działalności były ujęte pod jedną „parasolką”, teraz są jasno rozdzielone. Tymczasem w Polsce obie oferty — usługowa i technologiczna — są dostarczane przez nas. Dlatego u nas, tak jak i globalnie, nie będzie żadnego spektakularnego rebrandingu. To po prostu efekt synergii.

Można to porównać do grupy Volkswagena, która posiada różne marki. My mamy FSAS, mamy Fujitsu Services i kilka mniejszych pionów — w tym klimatyzację, oferowaną od lat w niezależnym modelu biznesowym. I nie ma powodu, by się tego wypierać. W praktyce więc funkcjonują u nas trzy marki: Fujitsu, FSAS oraz klimatyzacja Fujitsu.

Przechodząc na nasze wewnętrzne nazewnictwo: Fujitsu to Fujitsu General i Fujitsu Technology Solutions — Fujitsu Company. Ale dla klientów to nie jest zmiana, która cokolwiek komplikuje. To zmiana strukturalna, służąca dywersyfikacji, specjalizacji i wyraźnemu ukierunkowaniu działań. Klimatyzacja ma swój odrębny pion, a FSAS specjalizuje się w rozwiązaniach data center. Chodzi m.in. o odejście od mitu „wielkiej japońskiej korporacji”, o której działalności nie wiadomo zbyt wiele, bo „robi jakieś tajemnicze, magiczne rzeczy”.

Opowiedzmy o tym micie. Dla części odbiorców Wasze działania wydają się trochę tajemnicze, a dla tych, którzy nadal działają głównie w modelu stricte sprzętowym, jesteście przede wszystkim dostawcą serwerów. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że duża część operacji Fujitsu znajduje się dziś pośrodku tych dwóch obszarów. Skąd wziął się ten mit i jak wygląda dziś Wasz realny core biznesowy?

Ten mit funkcjonuje z kilku powodów, a jednym z nich jest to, że w Polsce działa Global Delivery Center. W jego strukturach znajdują się nie tylko zespoły realizujące zadania dla projektów międzynarodowych, ale także ośrodek R&D ściśle współpracujący z Japonią. Pracują tam osoby zaangażowane w rozwój produktów — także tych, które jeszcze nie trafiły do sprzedaży, niekiedy wręcz nie są skomercjalizowane. To naturalne, że gdy pracujesz przy projektach tajnych lub wysoce innowacyjnych, trochę „magii” przenika również na lokalny rynek. I to może budować niewielki chaos informacyjny.

W dużej firmie — a Fujitsu zatrudnia grubo ponad 100 tysięcy osób — funkcjonuje wiele równoległych pionów, a komunikacja centrali siłą rzeczy dotyczy bardzo szerokiego spektrum technologii. To sprawia, że trudno czasem wyłuskać tylko tę część przekazu, która odnosi się do Polski.

I dlatego właśnie ja rozdzielam te dwie narracje: działalność R&D i to, czym faktycznie zajmujemy się w Polsce jako organizacja komercyjna. Trzeba patrzeć na nas jak na firmę stojącą na dwóch mocnych nogach.

Pierwsza „noga” to vendor, producent. Działamy tu w klarownym modelu. Naszym podstawowym partnerem biznesowym jest partner oferujący naszą technologię klientowi końcowemu. Zawsze pracujemy kanałem partnerskim. Zawsze oferujemy technologię własną. Konsekwentnie przechodzimy też w stronę większej wartości dodanej: rozwiązań, nie pojedynczych elementów. Już niedługo wprowadzimy szerzej takie oferty jak Hybrid IT, AI, HPC, Quantum Computing, Data Protection, storage czy serwery. I w tym obszarze jesteśmy po prostu producentem — pełna jasność.

W obszarach, w których mamy własną technologię lub budujemy własny appliance — a to także kierunek, w którym będziemy podążać — tam jesteśmy vendorem. W tym modelu współpracujemy z partnerami na zasadach właściwych klasycznemu producentowi.
Druga „noga to pion funkcjonujący w strukturze Fujitsu Services. Pion vendora jest głównie ofertą FSAS, natomiast pion usługowy to oferta częściowo FSAS, a częściowo Fujitsu. Co to oznacza w praktyce? Pod egidą takich obszarów jak AI, Hybrid IT, HPC, Quantum Computing czy Data Protection oferujemy rozwiązania, które składają się zarówno z naszych własnych technologii, jak i technologii firm trzecich — dostawców, z którymi mamy podpisane globalne umowy.

Tam budujemy rozwiązania szyte na miarę. Ze względu na ich charakter i fakt, że klienci często oczekują kontaktu bezpośredniego, koncentrujemy się raczej na dużych organizacjach. W tej niewielkiej, wyselekcjonowanej grupie największych klientów funkcjonujemy więc w dwóch rolach: jako vendor oraz jako solution provider. Natomiast na pozostałym rynku działamy wyłącznie jako producent. Tu nie ma żadnej alternatywy ani niejasności — to jasny i czytelny model.

Czy Waszych partnerów w Polsce i w regionie czekają jakieś istotne zmiany w najbliższym czasie?

Wygląda to następująco: jeśli mówimy o ofercie producenta, ta jest dość zunifikowana. Polegamy nie na jej wertykalizacji, lecz na specjalizacjach samych partnerów. To oni działają w poszczególnych wertykalach. My szukamy partnerów we wszystkich segmentach rynku — nie stawiamy na jeden, wybrany kierunek.

Szukamy zarówno integratorów, jak i firm tworzących własne oprogramowanie. Chcemy z nimi współpracować tak, by czuli się bezpiecznie i mieli pewność, że wspólnie dowieziemy projekty do klientów — czy to jako klasyczny producent, czy przy wykorzystaniu naszych kompetencji z obszaru solution providing.

Co istotne, wszystko to nie oznacza żadnych perturbacji ani zmian, które mogłyby budzić niepokój. Kontynuujemy model współpracy, który — jak często mówią sami partnerzy — cechuje przewidywalność i lojalność. Dajemy partnerowi pewność, że współpraca przy projekcie jest nadrzędną wartością. Dlatego bardzo stawiamy na jasne zasady, transparentność i przewidywalność.

Chcemy budować kanał nie tylko na technologii, którą wnosimy, ale przede wszystkim na zaufaniu oraz relacjach międzyludzkich. Ludzie pracują z ludźmi — i to ma ogromne znaczenie. W tych czasach pewność i stabilność są kluczowe.

Właśnie dlatego w kolejnym roku finansowym będziemy powiększać zespół dedykowany do pracy z partnerami, aby jeszcze mocniej podkreślić, że specjalizujemy się w dostarczaniu im odpowiedniego wsparcia — zarówno w modelu vendora, jak i solution providera.

Mówisz o stabilności i przewidywalności — a to rzeczywiście duża wartość, zwłaszcza, że rynek nie jest dziś szczególnie łatwy. Nie ma co się oszukiwać, szczególnie teraz, przy tym, co dzieje się z cenami pamięci. Jako producent serwerów, jako firma, która te serwery wytwarza — jak odbieracie obecną sytuację?

Dariusz Kwieciński, Fujitsu: Nie jesteśmy tu w żaden sposób wyjątkowi — ten „short”, jak to modne angielskie określenie mówi, dotyka wszystkich. A z tego niedoboru bierze się skok cen, który dziś jest naprawdę ogromny. Na spotkaniu w poniedziałek i wtorek osoby odpowiedzialne u nas za zakupy komponentów do produkcji mówiły wprost: obecny poziom cen pamięci, w porównaniu z tym sprzed kilku miesięcy, to wzrost o 100%.

Słyszałem nawet wyższe wartości w ostatnich dniach.

Dokładnie. A co będzie dalej? Tego nie wie nikt. Dlatego stawiamy przede wszystkim na jedno: jeśli otrzymujemy zamówienie, gwarantujemy cenę. To chyba najbardziej uczciwe rozwiązanie, jakie możemy zastosować. Partner zamawia — i wie, że ta cena już się nie zmieni. Nie będzie sytuacji, że zadzwonimy i powiemy, że cena uległa zmianie. Jesteśmy solidni i wiarygodni – złożone zamówienie jest dla nas obietnicą daną klientowi. Chcemy dać mu pewną realną stabilność.

Podwyżek niestety nie unikniemy — już wiem, że od stycznia ceny u nas również pójdą w górę. W grudniu jeszcze je utrzymujemy. Wiem, że część firm już zaczęła podwyżki, my zrobimy to dopiero od stycznia. Dlatego cały zespół sprzedażowy mocno podkreśla klientom, aby nie zwlekać. Jeśli ktoś planuje zakup i złoży zamówienie do końca grudnia, nie dotknie go podwyżka. Jeśli przeniesie zakupy na przyszły rok — zmierzy się z nowymi cenami. A mówimy o dużych wzrostach. Średnio u nas będzie to ponad 30%. Chcemy więc postawić na jasne zasady: składasz zamówienie w grudniu — obowiązuje stara cena. Składasz w styczniu — obowiązuje nowy cennik. To wszystko.

A skoro mówimy o stabilności — pracując z partnerami działacie w określonych ramach. Czy te zmiany związane z rebrandingiem mogą przełożyć się na zmianę struktury współpracy? Czy pojawią się jakieś modyfikacje w programach partnerskich?

To powiem tak… Jeśli ktoś kupił od nas serwery po 15 października, to z tyłu już ma naklejki FSAS. Więc odwrócę pytanie: czy od 15 października wprowadziliśmy jakiekolwiek zmiany w kanale partnerskim?

Nie. Pozostaje niezmienny. Sądzę, że jeśli ktoś nie przyjrzał się brandingowi samych serwerów, mógł nawet tej zmiany nie zauważyć.

Otóż to! I to jest najlepszy przykład pokazujący, jak ta zmiana przebiega. Tranzycja między Fujitsu a FSAS odbywa się w sposób płynny i praktycznie niezauważalny dla rynku — i właśnie o to nam chodzi. Koncepcja „FSAS, Fujitsu Company” ma wyraźnie pokazać, że to ewolucja brandu, a nie zerwanie z wieloletnią historią.

Dlatego nie będzie żadnych zmian w programach partnerskich, żadnych zmian w podejściu do partnerów. Kontynuujemy dotychczasowy model: przewidywalność, jasne zasady współpracy projektowej, transparentność. A dodatkowo — będziemy zwiększać zespół dedykowany obsłudze partnerów. To jest kierunek, w którym idziemy.

Przejdźmy do dziś szeroko dyskutowanego — czyli do kwestii tzw. suwerennego AI. Temat jest gorący, również w kontekście nowych regulacji. Czy Twoim zdaniem polskie firmy — wasi klienci — są przygotowane?

Odpowiadając na pytanie o suwerenne AI, poszedłbym trochę szerzej, bo widzę tu dwa poziomy: suwerenność na poziomie państwa oraz na poziomie pojedynczej firmy. To nie są zupełnie różne światy — wiele aspektów się łączy — ale skala wyzwań jest inna, a więc i kaliber tych wyzwań jest inny. Z tego powodu trudno zamknąć tę kwestię w jednym prostym zdaniu. Są jednak pewne kluczowe obszary, które trzeba brać pod uwagę. I choć kolejność, w jakiej je wymienię, jest przypadkowa, każdy z nich jest równie istotny.

Po pierwsze — autonomiczny rozwój i utrzymanie technologii. Pytanie brzmi: czy posiadamy narzędzia i infrastrukturę, by technologię rozwijać i utrzymywać w sposób autonomiczny? I nie chodzi tu o to, by nie korzystać z technologii spoza kraju — chodzi o to, czy jesteśmy zdolni ją rozwijać, wspierać i utrzymywać we własnym zakresie.

Drugi aspekt to kontrola nad danymi. Czy realnie, a nie tylko teoretycznie, jesteśmy w stanie decydować o tym, gdzie i jak nasze dane są przetwarzane? Czy mamy nad nimi pełną kontrolę? Czy możemy je przenieść z jednego środowiska do drugiego bez przeszkód i bez ryzyka?

Z kontrolą nad danymi łączy się kolejna kwestia: dywersyfikacja technologii i dostawców. Często organizacje uzależniają się od jednego rozwiązania czy jednego dostawcy. Tymczasem suwerenność wymaga niezależności — a więc realnej dywersyfikacji. I nie chodzi tu o geopolityczne „prawo” czy „lewo”, tylko o to, by nie budować monokultury technologicznej.

Kolejny obszar to cyberbezpieczeństwo i odporność cyfrowa. Pytanie nie brzmi, czy zapewniamy bezpieczeństwo — ale czy mamy zdolność jego ciągłego zapewniania. Mówimy tu o perspektywie systemowej, nie o pojedynczych wdrożeniach.

I wreszcie — kapitał ludzki i kompetencje cyfrowe. Bez ludzi nie ma suwerenności technologicznej. To absolutny fundament.
Czy te pięć obszarów mamy dziś w Polsce odpowiednio zaadresowane? Odpowiedź brzmi: nie. I nie dlatego, że ktoś zawiódł, ale dlatego, że to proces, który nigdy się nie kończy. To trochę jak gra między policjantem, a złodziejem — obie strony rozwijają swoje kompetencje, a technologia tylko przyspiesza ten wyścig. Dlatego te pięć elementów trzeba rozwijać nieustannie.

Przechodząc teraz do poziomu pojedynczej firmy: czy wygląda to inaczej? Trochę tak, trochę nie. Kluczowe pozostają takie kwestie jak niezależność i kontrola nad własną infrastrukturą, danymi, aplikacjami krytycznymi. Czy naprawdę to kontrolujemy? Czy nie jest tak, że odcięcie dostępu do internetu unieruchamia całą firmę? Dlatego z perspektywy przedsiębiorstwa niezwykle ważne jest minimalizowanie ryzyka operacyjnego, a to prowadzi nas do modelu hybrydowego IT.

Przez lata widzieliśmy sinusoidę: najpierw pełne środowiska on-premise, później gwałtowne przejście „tylko do chmury”. Potem pojawiły się problemy z obsługą multi-cloud, różnice między usługami, brak łatwego przenoszenia workloadów. Kiedyś mówiono, że on-premise to vendor lock-in, a chmura daje swobodę — później okazało się, że w chmurze również mamy vendor lock-in, tylko w innej formie. Dziś obserwujemy sytuację, w której firmy działające wyłącznie w chmurze wracają do on-premise, a te stricte on-premise zaczynają korzystać z chmury. Stabilizacja przychodzi dopiero przy modelu hybrydowym. I ja uważam, że właśnie hybrid IT jest sposobem na minimalizację ryzyka operacyjnego oraz odzyskanie kontroli, bo pozwala funkcjonować w różnych scenariuszach.

Patrząc dziś na naszą spółkę w Polsce, mamy naprawdę szerokie kompetencje. I tu chciałbym podkreślić jedną rzecz: kiedy mówimy „hybrid IT”, mamy na myśli podejście od strony on-premise. To nasza specjalizacja. Możemy integrować rozwiązania z chmurą — mamy ku temu kompetencje — ale ekspertami jesteśmy w budowaniu rozwiązań on-premise. Modele dostarczania mogą być różne: klasyczne, as-a-service i inne. Natomiast jeśli mówimy o hyperskalerach i dostawcach chmury publicznej — potrafimy się integrować z tymi systemami, ale ani lokalnie, ani globalnie nie aspirujemy do bycia takim dostawcą.

I tu dochodzimy do kolejnego elementu: zarządzanie innowacyjnością w organizacji. Technologie zmieniają się bardzo szybko, a sztuczna inteligencja tylko ten proces przyspieszyła. Firmy muszą być w stanie szybko adaptować się do zmian, wdrażać nowe pomysły, reagować elastycznie.

Dlatego w ramach kanału partnerskiego bardzo mocno stawiamy na skracanie „time to market”. Chcemy partnerom ułatwiać wdrażanie rozwiązań, dlatego rozszerzamy ofertę o solutions-in-the-box — gotowe alianse technologiczne, które są prawie plug-and-play.
Pozwalają one uruchomić rozwiązanie znacznie szybciej niż przy budowaniu go z pojedynczych komponentów. Przykłady? SI in the Box, Monitoring in the Box, Mini Data Center in the Box. To modele, które mają umożliwić partnerom szybkie działanie i szybką odpowiedź na potrzeby rynku.

Czyli od decyzji do wdrożenia skracacie w ten sposób czas, a Wasz partner szybciej zaczyna na tym zarabiać?

O to chodzi. To jest właśnie koncepcja Data Center 360. Jesteśmy w stanie, z kilku aliansów, które wprowadzamy do oferty, zbudować w pełni działające systemy data center — takie, którym brakuje już tylko warstwy aplikacyjnej.

Rozumiem, że rynkowo macie dobrze przebadane, jak duży potencjał drzemie w takim modelu: szybkich do wdrożenia rozwiązań? Zwłaszcza teraz, gdy praktycznie każda firma chce mieć jakieś swoje rozwiązanie AI?

Po pierwsze — nie ograniczałbym tego tylko do AI. Mówimy naprawdę o pełnym spektrum Data Center 360, a AI jest jednym z elementów tej układanki. Mamy np. Private GPT Appliance. Jeśli mówimy o suwerenności technologicznej, to dotyczy ona również kompetencji. Szczególnie tych związanych z cyberbezpieczeństwem. A wykształcenie takich kompetencji wcale nie jest proste, zwłaszcza gdy mówimy o średnich firmach czy pojedynczych jednostkach samorządu terytorialnego — pojedynczych gminach. To nie jest świat wielkich firm technologicznych, wyposażonych w sztaby ekspertów, konsultantów, solution designerów i specjalistów od architektury.

Tam te kompetencje muszą być dostarczone z zewnątrz.

Dlatego najpierw trzeba taką organizację po prostu zabezpieczyć. Potrzebne jest rozwiązanie, które da się łatwo i szybko wdrożyć, a które nie wymaga od klienta posiadania wysokospecjalistycznych kompetencji. Mechanizmy i szablony są już zaszyte w samym rozwiązaniu — można więc korzystać z gotowego, bazowego modelu bez budowania od zera kompetencji z zakresu cybersecurity.
Stąd m.in. koncepcja Monitoring in the Box. Mamy też kolejne rozwiązania — np. z zakresu bezpieczeństwa. Kontekst jest jasny: bezpieczeństwo stało się priorytetem, a wyzwania w tym obszarze tylko się nasilają, również ze względu na sytuację na naszej wschodniej granicy.

Chcemy więc powiedzieć klientowi: nie musisz wszystkiego umieć i mieć na miejscu. A jednocześnie trzeba otwarcie przyznać, że kanał partnerski też nie jest w całości świetnie wyedukowany w każdym obszarze. Oczywiście są firmy bardzo wyspecjalizowane, ale jest też wiele klasycznych integratorów, którzy mają pełne prawo posiadać kompetencje, które niektórych technologii nie obejmują. Dla nich to szansa na rozszerzenie oferty.

Jeśli jestem integratorem technologii, to możliwość zaproponowania klientowi rozwiązań z zakresu cybersecurity jest dla mnie dodatkowym biznesem. Zgadza się samo jak zaoferowanie rozwiązań do monitoringu infrastruktury — włączając monitoring sieci. To kolejny strumień przychodu. Przeciwnicy takiego podejścia mogą powiedzieć: „dobrze, ale appliance zabiera partnerowi część pracy integracyjnej”.

Tylko, że ostatecznie partner i tak zarabia — choćby na dostarczeniu kompletnego rozwiązania.

Partner często odpowie: „ja zarabiam na integracji”. Dlatego powiem tak: jeżeli jesteś wyspecjalizowany w cyberbezpieczeństwie, to Appliances in the Box nie są dla Ciebie. Ale może w takim razie jest dla Ciebie Private GPT Appliance — bo nie specjalizujesz się w AI?
Albo odwrotnie: jeśli specjalizujesz się w integracji środowisk data center, to Mini Data Center Appliance nie jest dla Ciebie, bo sam potrafisz je zbudować. Ale być może nie masz kompetencji w zakresie cyberbezpieczeństwa — i wtedy Security in the Box może być właśnie dla Ciebie. Chodzi o dywersyfikację oferty, a nie o zabieranie komukolwiek biznesu.

Tym bardziej, że — gdy się nad tym dobrze zastanowić — niewiele jest firm integratorskich, które pokrywają kompetencyjnie wszystkie obszary naraz: cybersecurity, data center, sieć, AI… Większość rynku to jednak specjalizacje.

Dokładnie. Oczywiście, są firmy, które mają bardzo szerokie kompetencje — wystarczy wymienić Asseco, Comarch, kilku dużych globalnych graczy, jak choćby Accenture. Tylko pytanie: czy Accenture wyśle swój zespół do pojedynczej gminy? Raczej nie. Asseco też nie zawsze będzie wchodziło w takie projekty.

My chcemy umożliwić partnerom rozszerzenie ich biznesu poza główną specjalizację. To tworzy im dodatkowy strumień przychodów, a równocześnie nie odbiera im ich core kompetencji — bo to oni decydują, w czym chcą się specjalizować. My dajemy im możliwość dołożenia kolejnych klocków do portfolio. I to jest cały sens tych rozwiązań „w pudełku. Partner kupuje kolejny „produkt”, który tak naprawdę nie jest tylko produktem, ale funkcjonalnością w środowisku data center — wypełniającą konkretną lukę kompetencyjną.
Wracając do definicji suwerenności na poziomie firmy — poza elastycznością i innowacyjnością mamy jeszcze dwa elementy: kontrola kosztów (m.in. poprzez dywersyfikację dostawców) oraz ciągłość działania i odporność biznesową.

Tu znowu wchodzimy w temat Hybrid IT, które uważam za świetne podejście. Bo musimy brać pod uwagę ryzyka związane z dostępem do internetu. Chodzi o zachowanie minimalnej funkcjonalności, pozwalającej przetrwać krytyczny okres. Ciągłość działania i odporność biznesowa są kluczowe. Mamy przykłady z Ukrainy, gdzie mówi się, że gdyby nie chmura, problem byłby ogromny. Ale mamy też przykłady sytuacji, w których gdyby nie on-premise, problem również byłby gigantyczny. Wprzypadku on-premise trzeba mieć kompetencje, wiedzę, doświadczenie. A pozyskanie dobrych specjalistów przy określonej skali firmy może być trudne — zarówno z powodu kosztów, jak i z powodu braku odpowiedniego „obłożenia” dla takich ekspertów. Dla doświadczonych specjalistów niewielka organizacja, bez ambitnych planów wzrostu, często nie będzie wystarczająco atrakcyjna. To są po prostu bardzo duże koszty.

Dobry zespół IT dziś kosztuje ogromne pieniądze. A skoro mowa o dobrym zespole IT — i skoro Wy macie znaczącą część R&D w Polsce — to chciałbym zapytać, jak dużym wyzwaniem jest dziś utrzymanie takich specjalistów z perspektywy Waszej organizacji? Musicie mieć ekspertów najwyższej klasy. Na ile jest to dla Was wyzwanie operacyjne?

Utrzymanie specjalistów zawsze było wyzwaniem. Działania employer brandingowe były i są prowadzone cały czas. Z drugiej strony dziś koniunktura jest nieco inna, sporo się zmieniło. Wydaje mi się, że skończył się okres szalonego wzrostu centrów kompetencyjnych. Weszliśmy w etap stabilizacji, a wręcz lekkiego „kurczenia” części z nich.

Jest dostrzegalna ostatnio korekta na rynku pracy w IT.

Można tak to nazwać. To ma swoje podłoże geopolityczne i gospodarcze. Nie chodzi tylko o zagrożenia ze Wschodu, ale o ogólną dojrzałość globalnej gospodarki, zmiany w poszczególnych krajach i o to, jak bardzo rozwinęły się narzędzia — w tym sztuczna inteligencja — które niwelują pewne braki kompetencyjne. Jest więc wiele czynników, które wpływają na obecną sytuację — i ta korekta dotyczy wszystkich, również nas. Stąd powiedziałbym, że utrzymanie specjalistów nadal jest kluczowe. Najlepsi, jeśli się o nich nie dba, odchodzą najszybciej. Mimo korekty te działania muszą być kontynuowane.

Czy to wielkie wyzwanie? Zawsze było — zarówno przyciągnięcie nowych osób, jak i utrzymanie obecnych. Ale jako firma międzynarodowa mamy szerszą paletę możliwości niż typowa firma lokalna, szczególnie taka, która stawia na rozwój rozwiązań i technologii.
Jako Fujitsu rozwijamy m.in. ofertę związaną z HPC i quantum computing. Pracujemy nad nowym procesorem Monaka, który rozwijamy nie tylko jako procesor „standalone” — ogłosiliśmy także partnerstwo z Nvidią. Monaka będzie wprowadzony do sprzedaży również w ramach naszego portfolio technologicznego. Mówimy tu o roku 2027, ale zaraz skończy się 2025, więc to tak naprawdę „za chwilę”.
Wszystko to sprawia, że obszary HPC i quantum computing są dla nas bardzo ważne. Rozwój takich technologii sam w sobie stanowi wyzwanie, ale jednocześnie przyciąga specjalistów. Firmy tego typu mają nieco lepszą pozycję w walce o talenty. Oczywiście ludzie mają różne preferencje — nie każdy chce pracować w dużej, globalnej organizacji.

Podsumowując: korekta na rynku rzeczywiście jest. Czasem oznacza to nieco mniejszą presję płacową, ale popyt na specjalistów, innowacyjność i elastyczność nie znika. Kluczowe kompetencje nadal są w cenie i będą poszukiwane. Z jednej strony część ról jest zastępowana technologią lub przenoszona do innych krajów, z drugiej strony pojawiają się zupełnie nowe obszary. Wierzę, że Polacy — jako wysoko cenieni informatycy na świecie — będą raczej w awangardzie tych zmian, a nie na pozycji dostawców najprostszych kompetencji.

Czyli —kontynuując wątek dotyczący solution-in-a-box — firmy, które chcą korzystać np. ze sztucznej inteligencji, ale nie mają jeszcze dopracowanej metodologii pracy z tymi narzędziami, mogą, o ile działają w odpowiedniej skali, zwrócić się do Was po pomoc.

Zgadza się, dokładnie. Kompetencje, które pozwalają zintegrować silnik AI z procesem biznesowym po stronie firmy, są dziś kluczowe. Bez tego trudno mówić o realnych korzyściach na poziomie organizacji. Są już firmy, które robią to z powodzeniem, ale wciąż mówimy o pojedynczych procentach rynku. Istnieje więc ogromny potencjał na wzrost, a my w Fujitsu wierzymy, że możemy być częścią jego częścią — i że możemy z tego potencjału skorzystać razem z naszymi partnerami i klientami.