„Sukces naszych ludzi to nasz sukces” – wywiad z Kamilem Smugą, wiceprezesem i CIO firmy Limitless Technologies.

Od studenta informatyki, przez programistę i managera zarządzającego kilkoma zespołami w Salesforce, aż do przedsiębiorcy – nasz rozmówca przeszedł interesującą drogę zawodową. Sukces w branży IT można odnaleźć w wielu miejscach. Bohater tego wywiadu znalazł go w Irlandii, a teraz kontynuuje go w Polsce. Kamil Smuga, CIO i wiceprezes Limitless Technologies, opowiada o swojej pracy dla największych gigantów branży (IBM, Salesforce), kulturze korporacyjnej i budowaniu zespołu w oparciu o wartości.

Wcześniej IBM, później Salesforce – pana kariera zawodowa jest z pewnością potwierdzeniem, że polskich programistów ceni się na szeroko rozumianym Zachodzie. Jak wyglądała u pana ta ścieżka zawodowa – od studenta AGH do managera zarządzającego kilkoma zespołami w Salesforce? 

Początek to studia na AGH, na informatyce. To były, są, dobre studia. Skończyłem część inżynierską i już wtedy miałem ambicję by zacząć pracować. Jestem dość pragmatyczny, więc lubię praktykę. Na studiach jest sporo teorii, a ja chciałem wiedzieć, jak niektóre rzeczy działają np. w zespole programistycznym. Przez to na drugim roku dostałem się na praktyki w IBM. Studiowałem, ale też kilka dni w tygodniu pracowałem w krakowskiej siedzibie IBM, zdobywając praktykę w tej globalnej firmie. Zauważyłem, że już po kilku miesiącach na studiach zaczęło mi się nudzić. Więcej nauczyłem się właśnie podczas praktyk. Tak poznałem metody pracy w korporacji – do tego w międzynarodowym zespole, składającym się tak z pracowników z Polski, jak i z USA czy Indii. 

Pan jednak na studia drugiego stopnia ruszył, ale za granicę właśnie, do Dublina. Skąd ta decyzja? 

Tak, tu pojawił się pierwszy z wielu plusów pracy w IT – w moim przypadku wystarczyło “zmienić biurko”. Pozostałem w IBM, ale już w Irlandii, a cały proces przeniesienia przypominał właściwie przejście z jednego biura do drugiego. Mój początek w Irlandii był łatwiejszy, właśnie ze względu na branżę.

W Dublinie także kontynuował pan studia, jednocześnie pracując w IBM, prawda? 

Tak. Przy czym jest wiele różnic między studiami w Polsce, a w Irlandii, przy czym różnice wynikają z nieoczywistości drugiego stopnia studiów. Poszedłem na Advanced Software Engineering na uniwersytecie UCD Dublin. Na te studia nie można dostać się bez doświadczenia. Wiele zajęć zresztą dotyczy też doświadczeń, np. w kwestii realizowania projektów. Są bardzo praktyczne. W Irlandii w IBM pracowałem natomiast krótko – pół roku. 

Później był Salesforce, i to aż do ubiegłego roku. 

Tak. W trakcie studiów przeszedłem wiele różnych kursów. Jeden z nich prowadził wysoko postawiony manager z Google. Opowiadał jak zarządza się oprogramowaniem w produkcji. Czyli, by wyjaśnić termin, gdy programiści już stworzą dany soft, i będzie on już udostępniony klientom, to jak zrobić, by działał, był szybki i niezawodny w korzystaniu. Jak np. zareagować w przypadku awarii całego data center. Jak sprawić, by klienta nie dotknęły skutki takiej awarii. Jest cała sekcja informatyki zajmująca się tym zagadnieniem. Prowadził to bardzo ciekawie, z perspektywy praktyka. Spodobało mi się to – nie tylko napisać program, ale zadbać o to, co dzieje się później. To mnie zmotywowało, by aplikować na powiązane z tą tematyką stanowisko, a w Irlandii właśnie rekrutował Salesforce. 

To było nieco ponad 7 lat  lat temu. Wówczas w firmie było kilka tysięcy ludzi. Kiedy odchodziłem, to już było ponad 30 tysięcy. Od kiedy pamiętam Salesforce stale rósł. Wręcz podwajała się co roku liczba użytkowników. 

Czy firma, która wyrosła na oprogramowaniu ułatwiającym organizację pracy sama jest dobrze zorganizowana?

Przede wszystkim Salesforce, w zarządzaniu firmą używa… Salesforce. To nie jest tak oczywiste, jakby się wydawało, bo są firmy, które tworzą oprogramowanie do zarządzania, ale sami korzystają z innych rozwiązań. Moje doświadczenia zebrane w Salesforce skupiają się więc na pewnej części tej korporacji. Zaczynałem od stanowiska juniorskiego, programistycznego. Częścią obowiązków mojej ówczesnej roli było, że jeśli np. coś przestało działać, lub działa wolniej, nie tak jak powinno (co według nazewnictwa Salesforce’a określane jest jako tzw. incydent), by problem rozwiązać. Często mieliśmy dosłownie 2-3 minuty, aby rozeznać się w problemie i zacząć działanie. Czas jest tu cenny. Jeśli klienci nie mogą korzystać z Salesforce’a może generować to olbrzymie straty, bo firmy używają tego oprogramowania by kompleksowo prowadzić swoją działalność. Co ciekawe, istnieje taka strona status.salesforce.com i na niej można sprawdzić publicznie co się dzieje z daną usługą. Komunikat do klientów jest bardzo otwarty – firma pokazuje wprost, za pomocą tej strony, czy istnieje jakiś problem, a jeśli tak, to jaki, co się z tym dzieje.

Nie ma usług w 100% niezawodnych, choćby dlatego, że infrastruktura nie jest niezawodna. 

Dokładnie. Z tego założenia wyszedł Salesforce uruchamiając wspomnianą stronę. Zresztą to mój zespół się nią zajmował. Jeśli coś się działo nie tak jak trzeba, to przez nią komunikowaliśmy publicznie jaki jest status. Bardzo transparentnie. Nagle znalazłem się w sytuacji, w której jest wiele stresu, gdzie na mnie i na moim zespole ciąży duża odpowiedzialność. I kiedy mówię “na mnie” mam dokładnie to na myśli – ja jestem właścicielem problemu. “Incident owner”, czyli dosłownie “właściciel problemu” to osoba do tego problemu przypisana. Ja byłem programistą. Myślałem więc analitycznie i strukturalnie, a okazało się, że muszę zarządzać taką sytuacją np. przez telefon, w większym zespole. To nie jest najlepszy sposób na rozwiązywanie problemów. Na co może wpaść w takiej roli programista? 

Na oprogramowanie? 

Nie inaczej. Zacząłem tworzyć program, który umożliwił wielokanałową komunikację. Widziałem, że ta komunikacja telefoniczna jest ograniczeniem, i to nie tylko w sensie technicznym. Kiedy do sprawy dołącza nowa osoba, to trzeba poświęcić czas na wyjaśnienie jej tego, co się dzieje, jakie są kolejne kroki itd. Dlatego stworzyłem narzędzie do wielokanałowej komunikacji. Poza tym, i to może nawet bardziej istotne, to rozwiązanie do którego pójdą wszyscy w sytuacji kryzysowej. To wiele zmienia. Żartuję, że ta platforma daje ustrukturyzowaną odpowiedź dla nieustrukturyzowanych sytuacji. Dostaniemy tam na początku update statusu. To ważne, bo każda osoba zaangażowana musi wiedzieć co się dzieje. Okazało się, że to strzał w 10. Kiedy wypuściłem pierwszą wersję spotkałem się z pozytywnym odzewem. Dostałem też czas by nad tym pracować. Pierwsza w pełni użyteczna wersja została przyswojona przez cały zespół właściwie natychmiast. Przy czym chodzi o zespół globalny, San Francisco, Dublin, Singapur i Herndon w Wirginii. Dziewięćdziesiąt parę procent zespołu zaczęło używać tego rozwiązania. To nietypowe. 

Tak, zwykle do nowych rozwiązań trzeba ludzi przekonywać. 

Przekonywać, szkolić, przypominać, wysyłać komunikat “nie róbcie tego starą wersją, tu macie nową”. W tym przypadkiem to zadziało się samo. To był duży sukces mój i zespołu. Od tego czasu miałem regularne awansy – od junior developera, przez inżyniera, senio inżyniera, aż do managementu – co było moim celem od początku. Cztery lata zajęło mi dotarcie do stanowiska managerskiego. Dostałem własny zespół, który miał się zająć tym oprogramowaniem komunikacyjnym. Był to też pierwszy zespół programistyczny Salesforce w Irlandii. W ten sposób dostałem rolę managera zespołu developerskiego. Z czasem ta liczba podlegających mi zespołów rosła. 

Rok temu opuścił pan Salesforce’a. To dość nietypowe, by odchodzić ze świetnie prosperującej, globalnej firmy, ze stanowiska managerskiego, do nowego biznesu, który dopiero zaczyna swój żywot. Wiem, że Limitless jest firmą silnie związaną z Salesforce, korzysta i wdraża oprogramowanie nad którym miał pan okazję pracować w Irlandii, ale muszę zapytać – skąd taka decyzja?

Pierwszym powodem jest moja żona, z którą wspólnie zaplanowaliśmy życie w Polsce. Drugim powodem, pobocznym, ale z perspektywy tej rozmowy ciekawszym, jest kwestia ambicji. Chciałem być przedsiębiorcą. Wróciłem więc do Polski i otworzyłem firmę specjalizującą się we wdrożeniach Salesforce, która bardzo szybko przerodziła się w zespół tworzący dziś Limitless Technologies. Aktualnie to zespół 12 osób. 

Jesteśmy firmą doradczą i wdrożeniową Salesforce. Doradzamy firmom w zakresie sprzedaży i obsługi klienta, marketing, ułożeniu procesów i wdrażaniu procesów w technologię. Czyli naszym zadaniem jest sprawić, by technologia odzwierciedlała dobry proces – obsługi klienta, proces generowania leadów itd. To oczywiście core tego co robimy. W pewnym stopniu pomagamy transformować biznesy, osiągać przewagę konkurencyjną, transformując ich obecną działalność w działalność cyfrową.

Jesteście także w programie partnerskim Salesforce.

Tak, jesteśmy autoryzowanym partnerem Salesforce na Polskę. Ten system działa bardzo dobrze globalnie. Jeśli Salesforce zarabia 100 mld. dolarów w roku, to system partnerski ma z tego 5 albo 6 mld. To system, który działa i motywuje. Jesteśmy, jako Limitless Technologies, jego częścią. 

Przyznam, że spojrzałem w zakładkę “Zespół” na stronie Limitless i to co mnie uderzyło, to fakt, że poza młodym szefem, reszta zespołu to także młodzi ludzie. Doświadczenie w szybko ewoluujących realiach branży IT jest cenne, ale młodzi ludzie częściej myślą “out of the box”. Czy to element ogólnego pomysłu na ten biznes? Czy może po prostu między Limitless Technologies, a młodymi specjalistami w branży jest swoiste przyciąganie? 

Raczej wyszło to samoczynnie – przyciąganie, mające podstawy także w naszej organizacji. To kwestia tego, co widziałem, że było cenione w Salesforce, i co udało mi się przeszczepić do nas. Od samego początku zetknąłem się tu z jasnymi zasadami. Wiadomym było czego firma oczekuje na konkretnym stanowisku, co jest nagradzane. Pierwszą z tych rzeczy było założenie “get it done” – ukierunkowanie na realizację, na rezultat. Chodzi o to by praca dawała wynik. Najlepszy przykład, który to obrazuje to programista, który zaprojektuje świetny system który przewidzi różne sytuacje na rynku, będzie multifunkcjonalny itd. Pytanie tylko, czy za kilka miesięcy klient będzie mógł tego użyć? Oczywiście, nie. Może za dwa lata, może dłużej, może wcale. Chodzi więc o to, aby tworzyć realne rzeczy. Rozwiązanie nie jest gotowe, póki nie jest wrzucone na produkcję. Druga sprawa – co daje oprogramowanie, jeśli nie ma użytkowników – realnych osób, które go używają? Dopiero jeśli rozwiązanie jest na produkcji i jest używane przez użytkowników, możemy uznać, że coś jest zrobione. 

Słyszałem chyba już określenie dobrze to obrazujące “done is better than perfect”. 

Dokładnie tak. Należy oczywiście dobrze zdefiniować czym jest “done”. Czasami dla programisty oznacza wrzucenie softu do repozytorium. Nie o to chodzi. Gotowe – to dopiero kiedy użytkownicy korzystają z danego rozwiązania i rzeczywiście po nie sięgają. Chodzi o cały proces, od powstawania programu, aż do zaadaptowania go przez użytkowników. 

Druga rzecz to “if you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together”. Czyli – jeśli chcesz zrobić coś szybko, to rób to sam, ale jeśli chcesz zajść daleko, to działaj zespołowo. To było silnie kultywowane w Salesforce. Jeśli organizacja jest zbudowana tak, że opiera się na kilku osobach z kompetencjami, dostępem do wiedzy i tylko one to mają,to oznacza, że istnieje szerszy problem. Przykładowo CEO Salesforce jest osobą wybitną, ale sam niewiele by zrobił – z grupą kilku, a teraz już kilkudziesięciu tysięcy ludzi – owszem. To też kwestia widoczności. Z perspektywy centrali firmy, pracownik w Irlandii mógłby być niewidoczny. Dlatego zwracano uwagę na transparentność tego, nad czym pracujemy. 

Czy chodzi o system raportowania, czy jakieś inne rozwiązanie, sprawiające, że jednostka może być widoczna? Czy chwalenie się dokonaniami swoimi lub zespołu jest tym elementem widoczności? 

Zupełnie nie chodzi o chwalenie się. Raportowanie istnieje, oczywiście, ale to dość bezosobowe, raczej zespołowo. Kultura indywidualizmu jest w krajach zachodnich silniejsza, stąd ten kierunek na jednostkę. Samo chwalenie się byłoby źle widziane – stąd drugi człon tego zjawiska organizacyjnego – dzielenie się. Działa to trochę na zasadzie: “mieliśmy taki problem, rozwiązaliśmy go w taki sposób”. Nie tylko mówimy o problemie i rezultacie jego rozwiązania, ale dzielimy się wiedzą jak ten problem został zażegnany. Taka konwersacja trwa stale, z użyciem Salesforce oczywiście. Ludzie dzielą się wiedzą, doświadczeniami, to jest cenne dla nich, indywidualnie, ale też dla firmy jako całości. To leżało w kulturze firmy. 

Kulturę organizacyjną z irlandzkiego oddziału Salesforce przeszczepił pan na grunt polski. Jak sprawdza się to w Limitless Technologies? 

Tak. Tu chciałbym wrócić jeszcze do raportowania rodem z Salesforce, bo to naprawdę dobry framework. Przede wszystkim tam określane jest ono mianem alignement (ang. współpraca, sojusz, wsparcie). Ono służy temu, żebyśmy, jako firma, wiedzieli dokąd zmierzamy i jaką drogą. Używa się do tego takiego narzędzia jak V2MOM. To skrót od Vision, Values, Methods, Obstacles, i Measures. Czyli Wizja – co chcemy osiągnąć, Wartości – co jest dla nas ważne, Metody – jakimi metodami osiągniemy cel, Przeszkody – co będziemy musieli przezwyciężyć, Pomiar – czyli jak możemy zmierzyć to, czy cel osiągnęliśmy. Taki zestaw przygotowuje każda osoba w firmie. Taki dokument jest też widoczny dla każdego w Salesforce – wliczając w to mojego przełożonego, jego szefa, czy nawet samego CEO. W każdej chwili, każdy może podejrzeć nad czym pracują inni w firmie. 

Myślę, że ważną rzeczą, którą też udało się przenieść do nas z Salesforce jest postawienie na rozwój pracowników, na szkolenia, treningi. To świetna rzecz dla młodego człowieka, który chce się rozwijać. Przypomina mi się tu taki żart, że jeden manager mówi: “co będzie gdy zainwestujemy w ludzi, a potem oni odejdą?”, na co drugi, bardziej doświadczony, odpowiada: “mnie bardziej martwi to, że nie zainwestujemy, a oni zostaną”.

To co przyciąga ludzi do szukania rozwoju w Limitless Technologies to m.in. kultura pracy i sposób organizacji, rzeczy, które znam z Salesforce, a które udało się przenieść do mojej firmy. Ponownie nawiążę do mojego doświadczenia z Salesforce. Pierwszym elementem jest growth mindset, czyli, ukierunkowanie na wzrost, rozwój. Jeśli np. jesteś programistą, i jakiegoś kawałka technologii nie znasz czy nie potrafisz, to oznacza jedynie, że ty jeszcze tego nie potrafisz. Trzeba mieć otwarty umysł, a w konsekwencji tego wszystko może się wydarzyć. To poważne “nie” wobec postawy “nie umiem tego i już”. Zatrudniamy “na potencjał”, a niekoniecznie na umiejętności dziś, tu i teraz. Stąd też młodzi ludzie w zespole. We mnie też ktoś kiedyś widział potencjał. Dziś działamy z podobną misją. Dajemy możliwość rozwoju, pomagamy w nim. Nie jest tak, że ktoś dostaje zadanie, i już. Programista może np. nauczyć się wiele z analizy biznesowej. Nie zamykamy tego do takich szufladek, że programista będzie tylko programował, a nie może posiadać innych kompetencji.

Bardziej interdyscyplinarnie? 

To zależy, to kwestia motywacji. Są takie trzy duże typu motywacji. Jedna, to osoby, które chcą się specjalizować – np. najlepszy programista Java czy najlepszy handlowiec. Nasz mindset nie polega na tym, by wyciągnąć takie osoby z ich specjalizacji, tylko dajemy im narzędzia, by się dalej specjalizować. 

Drugi typ, to tzw. moutain climber, czyli osoba, która lubi piąć się do góry. To oznacza ambicję, chęć awansów, promocji itd. W tym przypadku będziemy dawali coraz więcej odpowiedzialności, czy to projektowej, czy w organizacji. 

Trzeci typ to adventure seeker. I to jest ów typ multidyscyplinarny. Popracuje nieco w analizie biznesowej, trochę w project managemencie, czasem nieco bardziej technicznie. Te osoby motywuje to, że mogą zdobywać nowe doświadczenia. 

Dlatego growth mindset oznacza różne rzeczy, w zależności od osoby. Tak też staramy się dopasować możliwości rozwoju indywidualne. Nie podchodzimy do tego w ten sposób, że “jest projekt, znajdźmy ludzi”, a bardziej “mamy zespół, jak możemy go rozwijać?”. Najpierw patrzymy na osobę pracownika. Z tym się wiążę inwestycja w szkolenie, na co nie skąpimy. Dla nas to oczywista inwestycja. 

Czy wszystkie te koncepcje udało się zaszczepić w Limitless Technologies? 

Tak, ale wymagało to wyjaśnień. Nie zawsze bez tego dodatkowego objaśnienia byłyby zrozumiane właściwie. Pan też na początku zrozumiał część dotyczącą widoczności jako swoiste chwalenie się. Bez wyjaśnienia, o co właściwie chodzi, to może okazać się niełatwe we wdrożeniu.

Np. z płaską strukturą projektową, nawet zetknąłem się z oporem, bo ktoś mi argumentował, że najlepsze projekty nie mają takiej struktury, że jest jeden dyktator, który mówi jak jest najlepiej. Ja miałem kiedyś w zespole taką strukturę projektową, jeszcze w Salesforce… i właśnie dlatego już potem nigdy takiej nie mieliśmy. Jedna osoba odpowiadająca za projekt ma swoje zdanie na każdy temat, a więc każda zmiana wymaga jej akceptacji. 

Taki zespół jest mniej kreatywny? 

Tak, mniej kreatywny, bo ograniczony przez możliwości jednej osoby. Każdy indywidualnie jest ograniczony, lepszy w jednym aspekcie, gorszy w innym. Jeśli powiemy komuś, co ma robić, to w najlepszym możliwym wypadku właśnie to zrobi. Ale jeśli podejdziemy do rzeczy problemowo, zapytamy “jak to rozwiązać?” to możemy zyskać znacznie lepszy efekt, uruchamiamy bowiem kreatywność tej osoby czy zespołu. 

Czy było i jest coś jeszcze, co przyciągnęło specjalistów do Limitless Technologies? 

Gdy tylko firma powstała pojawiły się u nas osoby z czołowych polskich partnerów Salesforce. Te osoby uwierzyły w naszą wizję i misję, zanim jeszcze staliśmy twardo na nogach jako firma. Mamy więc mocno ekspercki skład, osoby które znają Salesforce bardzo dobrze. Plus to, że ja miałem okazję poznać to od podszewki. Mamy świetnych ekspertów z doświadczeniem we wdrożeniach w Polsce, jak i za granicą, globalnych. Podchodzimy kompleksowo do projektów, od analizy biznesowej, w doradztwie w procesach, w samym wdrożeniu, ale też w obsłudze, w ramach jak rozwija się firma klienta, w rozwijaniu technologii. Nie jesteśmy dużą firmą, ale działamy bardzo kompleksowo.

Wliczając w to szkolenie? Nawet najlepsze systemy, których nie nauczymy i nie przyzwyczaimy by używać, nie mają szans się sprawdzić. 

Tak, oczywiście. Dla nas to naturalne, to element wspomnianego wcześniej dzielenia się wiedzą. Osobiście należę do wielu społeczności Salesforce, tak w Polsce, jak i zagranicą. Opowiadam tam jak pracujemy, jakie są nowinki, jak wdrażać Salesforce. Społeczność z tego korzysta. Nie mamy takiego podejścia, że dajemy “podręcznik” i, że jakby coś, to można do nas dzwonić. Działamy inaczej. Staramy się, aby klient przy okazji szkoleń, nauczył się jak reagować, umiał panować nad tym wdrożeniem, był w stanie dostosowywać platformę Salesforce do potrzeb swojej organizacji, w miarę jak ta będzie się przeobrażała. 

I rzeczywiście, ponownie pojawia się to, co widzieliśmy już w opisie działań samego Salesforce – w tym przypadku koncepcja dzielenia się wiedzą. 

To działa także wewnętrznie – podobnie jak inne elementy, o których dziś rozmawialiśmy. One sprawdziły się w Salesforce, sprawdzają się i w Limitless Technologies. Naszym założeniem jest, że sukces naszych ludzi, to nasz sukces. Dlatego w nich inwestujemy, dlatego tak zarządzamy naszym biznesem. Aby indywidualne sukcesy naszych ludzi były motorem napędowym dla sukcesu naszej firmy.