Amerykanie oszaleli na punkcie design thinking. Prawie 3/4 największych firm korzysta już z tej metody – wynika z raportu przygotowanego przez analityków z Forrester Consulting.

Analitycy z Forrester Consulting sprawdzili, co duże, amerykańskie firmy myślą o design thinking. Metoda kreatywnego rozwiązywania problemów i tworzenia innowacji zdaje się być u szczytu popularności. 72 proc. przepytanych firm na własnej skórze sprawdziło jej możliwości, a aż 28 proc. zmieniło pod jej kątem kulturę organizacyjną.

Firma konsultingowa Forrester wzięła pod lupę 60 dużych, amerykańskich przedsiębiorstw, mocno zróżnicowanych pod kątem reprezentowanej branży, aby poznać ich postrzeganie metody design thinking. To opracowany w latach 90. sposób tworzenia innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów, który z roku na rok cieszy się coraz większą popularnością. Bierze się ona przede wszystkim z imponujących wyników – na rozwiązaniach opracowanych tą metodą firmy zarobiły miliardy dolarów.

– Design thinking stawia użytkownika końcowego w centrum procesu projektowego, a rozwiązania powstają pod realne potrzeby odbiorców. To sposób myślenia i zbiór narzędzi, które właściwie wykorzystane pozwalają osiągać ponadprzeciętne rezultaty. W efekcie powstają rozwiązania maksymalnie użyteczne i zapewniające użytkownikowi unikalne doświadczenia – tłumaczy Alicja Bartkiewicz z firmy DT Makers, realizującej projekty design thinking dla banku Santander, Orange czy Roche.

Proces Design Thinking składa się z sześciu głównych etapów: empatia (spojrzenie z punktu widzenia użytkownika końcowego), diagnoza potrzeb (spojrzenie z wielu perspektyw), generowanie pomysłów, stworzenie prototypów i na koniec – testowanie oraz wdrożenie.

Badanie przeprowadzone przez Forrester Consulting potwierdziło popularność metody w dużych organizacjach. Aż 72 proc. respondentów przyznało, że ich zespoły – w większości lub wszystkie – miały styczność z design thinking. Co ciekawe, w przypadku 28 proc. przerodziła się ona w budowanie trwałej kultury firmy w oparciu o nowy styl pracy. Kolejne 25 proc. korzysta z metody, jednak nie zmieniła ona sposobu funkcjonowania ich organizacji. Tymczasem 22 proc. respondentów używa design thinking w ograniczony sposób w wybranych projektach.

Otwierasz lodówkę, a tam design thinking

Z raportu wynika, że spopularyzowana przez amerykańską firmę konsultingową IDEO filozofia kreatywnego rozwiązywania problemów przeżywa obecnie swój złoty wiek. 78 proc. uczestników badania przyznało, że w ciągu ostatnich dwóch lat penetracja design thinking w ich firmach uległa zwiększeniu. Prawie 30 proc. zanotowało znaczący progres w implementacji metody, podczas gdy zaledwie 7 proc. dostrzegła malejącą tendencję w jej wykorzystaniu.

Czemu firmy wdrażają myślenie projektowe? Forrester Consulting spytała o to objęte badaniem organizacje, identyfikując towarzyszące im cele biznesowe. Na pierwszym miejscu znalazła się satysfakcja klienta. Dążenie do jej zwiększenia jest powodem do korzystania z metody dla prawie 40 proc. respondentów. Tymczasem aż 32 proc. sięga po design thinking, aby lepiej identyfikować strategiczne możliwości biznesowe i nadawać im priorytety. Tyle samo wdraża tę filozofię działania, aby zredukować czas potrzebny do wypuszczenia produktów na rynek. 30 proc. natomiast, aby zwiększyć produktywność, a ponad 20 proc., aby zwiększyć sprzedaż i poprawić pracę zespołową. Pozostałe przyczyny to identyfikacja i eliminacja odpadów, zmniejszenie kosztów ogólnych i poprawa satysfakcji pracowników. Za każdą z nich opowiedziało się prawie 20 proc. respondentów.

Nie zawsze odbiorcą rozwiązań tworzonych przy pomocy design thinking jest klient. Gdy zespół projektowy pracuje np. nad usprawnieniem procesów wewnętrzne, będzie nim pracownik określonego działu. Z raportu dowiadujemy się również, w jakich obszarach swojej działalności firmy najchętniej używają z tej metody. Najwięcej, bo aż 58 proc., korzysta z myślenia projektowego do tworzenia strategii biznesowych. Do usprawniania procesów w działalności operacyjnej korzysta z niej 35 proc., a do wprowadzania zmian w organizacji i restrukturyzacji – 33 proc. Po 25 proc. korzysta z design thinking do tworzenia oprogramowania, produktów oraz do marketingu, a po około 20 proc. do optymalizacji doświadczenia użytkownika, sprzedaży i integracji z partnerami.

Według Alicji Bartkiewicz z DT Makers, myślenia projektowe cieszy się tak dużą popularnością z jednego, prostego powodu: posługiwanie się nim przynosi wymierne korzyści. – Postawienie człowieka w centrum uwagi na pierwszy rzut oka może wydawać się czymś mało opłacalnym. Łatwiej skupiać się na potrzebach firmy, które dają o sobie znać nieustannie. Dziki kapitalizm nauczył nas egoizmu, skupienia na własnych interesach. Tymczasem okazuje się, że empatia i wytrwałe dążenie do zaspokojenia potrzeb użytkownika końcowego, pozwala firmom zwiększyć konkurencyjność, poprawić wyniki finansowe i lepiej realizować cele organizacji. Ten rodzaj biznesowego altruizmu po prostu się opłaca – przekonuje Bartkiewicz.

Wewnętrzny ruch oporu

Wdrażanie nowych praktyk, a tym bardziej – zmiana myślenia, nie przychodzą łatwo. To prawda nie tylko w przypadku zespołów projektowych, lecz przede wszystkim, w przypadku organizacji dążących do zmiany wewnętrznej kultury. Dla ponad 30 proc. przebadanych firm największym problemem okazał się opór ze strony pracowników, przyzwyczajonych do własnych sposobów działania. Ponad 25 proc. narzeka na problemy ze współpracą w zespołach projektowych, a dla 21 proc. problemem okazały się wątpliwości pracowników co do skuteczności design thinking. Tyle samo wskazało na opór przywództwa firmy na proponowane zmiany. Po 20 proc. za problem uznało rozproszenie zespołów. Dla prawie 10 proc. respondentów przeszkodą stanowi postawa osób obsadzających wysokie stanowiska w organizacji, które kwestionują wartość inwestycji w implementację design thinking. – Nie da się wdrażać nowych metod zarządzania projektami od najniższych szczebli w organizacji. To CEO i osoby na najwyższych stanowiskach muszą nie tylko podjąć odpowiednie decyzje, lecz także przekazać pozostałym pracownikom nowy sposób myślenia. Zarazić ich nim i zmotywować – podkreśla Alicja Bartkiewicz. Jej zdaniem sporym problemem bywa również brak zaangażowania zespołów. – Gdy wszyscy czekają, aż wybije 16:00, aby jak najszybciej wydostać się z biura, to sygnał, że potrzebne są radykalne zmiany. Przy takim nastawieniu pracowników trudno wprowadzić jakąkolwiek nowość – podsumowuje ekspertka.