Blisko połowa zatrudnionych deklaruje chęć zmiany pracodawcy w przypadku zwiększenia liczby dni pracy w biurze, wynika z badania Deloitte Stan pracy hybrydowej w Polsce.

Polskie przedsiębiorstwa od kilku lat intensywnie eksperymentują, szukając najlepszych rozwiązań w zdalnym czy też hybrydowym modelu pracy. Nasze ogólnopolskie badanie stanu takich sposobów wykonywania obowiązków służbowych pokazuje, że nadal wiele organizacji pracujących w ten sposób nie zadbało o wprowadzenie jasnych reguł, co często przekłada się na niezadowolenie pracowników. To tym bardziej istotne, że możliwość pracy zdalnej w wymiarze przynajmniej 40 proc. czasu jest dla pracowników bardzo ważna. Pokazuje to też jednoznacznie, dlaczego ten model wymaga dalszego rozwoju – mówi John Guziak, partner, lider Human Capital, Deloitte.

Zasady ułatwiają pracę hybrydową pracownikom i pracodawcom

Jak wynika z raportu Deloitte, upowszechnienie możliwości pracy spoza biura wymaga wdrożenia odpowiednich zasad i regulacji. Określony regulamin jest znacznym ułatwieniem zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Zdecydowana większość (73 proc.) respondentów deklaruje, że w ich organizacjach wprowadzono takie zasady. Przeciwnie wskazał co czwarty pytany. Najczęściej odpowiednie regulacje pojawiają się w firmach z branży technologicznej (87 proc.), a nieznacznie rzadziej w przedsiębiorstwach finansowo-ubezpieczeniowych (82 proc.) oraz oferujących usługi Shared Services (74 proc.).

Formalizując obowiązujący w danej spółce model pracy hybrydowej lub też planując wdrożenie takiego modelu w organizacji, należy brać pod uwagę nie tylko preferencje zespołu co do modelu pracy, ale też przepisy prawa, które odnoszą się do pracy zdalnej i które dotyczą m.in. sposobu jej ustalania, grup nią objętych czy też zasad komunikowania się pracodawcy ze swoim hybrydowym zespołem – mówi Katarzyna Sarek-Sadurska, partner, radca prawny, Deloitte Legal.

W badaniu Deloitte widać jednocześnie, że w organizacjach, które wprowadziły zasady dotyczące pracy hybrydowej, z ich obowiązywania niezadowolonych jest blisko jedna piąta pytanych. Najczęściej jest to motywowane brakiem możliwości wypowiedzenia się na temat modelu pracy (38 proc.), jak również brakiem wypracowania regularnego rytmu pracy, na co wskazywała jedna trzecia respondentów).

Możliwość pracy zdalnej kluczowa przy wyborze pracodawcy

Podczas ustalania zasad pracy hybrydowej istotne jest, aby dostosować je również do oczekiwań zespołu. Odpowiedzi respondentów w badaniu Deloitte pokazują, że najbardziej preferowanym modelem jest podział na 2 dni w biurze oraz 3 dni zdalnie. Jednocześnie najwięcej odpowiadających twierdzi, że taki model zapewnia im możliwość najbardziej efektywnego wykonywania swoich obowiązków i współpracowania z innymi.

Istotne jednak jest odpowiednie dopasowanie działań w zależności od miejsca wykonywania obowiązków i sprawdzenie, które aktywności sprawdzają się lepiej w biurze, a które podczas pracy zdalnej. 41 proc. ankietowanych oceniło bowiem indywidualną pracę jako bardziej efektywną podczas pracy zdalnej. Natomiast 39 proc. wskazuje biuro jako lepsze miejsce dla współpracy z swoimi zespołami oraz zauważają, że zaangażowanie współpracowników jest wtedy wyższe.

Co niezwykle istotne, możliwość pracy zdalnej jest dla pracowników jednym z decydujących czynników podczas wyboru pracodawcy. Blisko połowa respondentów, aż 46 proc., deklaruje, że decyzja o zwiększeniu liczby dni obowiązkowej obecności w biurze skłoniłaby ich do zmiany firmy. Jednocześnie ponad 30 proc. odpowiadających byłoby w stanie zrezygnować z części wynagrodzenia, aby uzyskać lub zachować możliwość pracy zdalnej w zadowalającym wymiarze dni – mówi Zbigniew Łobocki, senior manager, Human Capital, Deloitte.

Jak wskazują wyniki badania Deloitte, praca w modelu hybrydowym lub zdalnym ma wiele zalet. Respondenci jako największe z nich wskazali oszczędność czasu ze względu na brak konieczności dojeżdżania do biura (78 proc.) oraz możliwość większego skupienia się na pracy (50 proc.). W czołówce wybieranych odpowiedzi znajdowała się również możliwość elastycznej pracy, co daje pole do załatwienia ważnych prywatnych spraw (43 proc.), a po 22 proc. zyskały wskazania dotyczące mniejszych wydatków na dojazdy oraz możliwość mieszkania w większej odległości od miejsca pracy.

Mimo wszelkich zalet, praca zdalna w pełnym lub częściowym wymiarze ma też wady. Wśród najczęściej wymienianych przez respondentów znalazły się te dotyczące: osłabienia relacji i zaufania w zespole, co z kolei wpływa na szybkość i efektywność procesów, a także mówiące o braku możliwości wyczucia nastrojów pracowników i nieformalnej wymiany informacji. Wśród szczególnych wyzwań znalazły się wdrożenie i angażowanie nowych pracowników.

Kluczowe – ustanowienie zasad, świadome wsparcie i likwidacja luki w oczekiwaniach

Wyniki badania Deloitte potwierdzają, że model pracy hybrydowej lub zdalnej pojawił się w większości organizacji w Polsce. Jednocześnie konkretne oczekiwania i wykształcone postawy pracowników sprawiają, że nie wystarczy po prostu wprowadzić takiej możliwość wykonywania obowiązków służbowych. Musi ona być dobrze zorganizowana, z jednoczesnym uwzględnieniem zmian w prawie pracy, które na pracodawców będą nakładały konkretne obowiązki.

Pracownicy powinni mieć świadomość, dlaczego mają pojawiać się w biurze i jakie konkretnie zadania powinni w nim wykonywać. Należy też zlikwidować rozbieżności między ich oczekiwaniami w zakresie wsparcia pracy zdalnej i hybrydowej a tym, co oferują pracodawcy. W obliczu rosnącej inflacji i kosztów energii, respondenci oczekują w tym zakresie przede wszystkim troski o bardzo wymierne kwestie, dotyczące np. dofinansowania ponoszonych kosztów.

Nowe realia dotyczące upowszechnienia pracy zdalnej i hybrydowej wymagają wprowadzenia w życie całkiem nowych praktyk i terminów. Można tu wymienić np. Dzień Zespołu, kiedy wspólnie jesteśmy w biurze czy Wyspę Zespołu, gdzie możemy się spotkać i razem pracować. Należy pamiętać, że hybrydowa organizacja pracy koncentruje się na zespołach, podczas gdy biura wciąż pozostają dostosowane do pracy indywidualnej. Co więcej, praca hybrydowa wymaga bardziej intencjonalnego działania ze strony kadry menadżerskiej, która musi w sposób celowy planować różnego rodzaje interakcje – dodaje John Guziak.