CEO i CFO – Różne role ale te same wyzwania! Sprawdź w jakich 3 kluczowych obszarach prezesi i dyrektorzy finansowi będą współpracować w kolejnych latach

Pilna potrzeba transformacji

Obecnie każda organizacja stawia czoła wysokiej inflacji, zagrożeniom geopolitycznym i niestabilności gospodarczej, co wymusza konieczność transformacji funkcjonowania biznesu na wielu płaszczyznach.

57% prezesów w Polsce zwraca uwagę, że bez wdrożenia zmian ich firma w ciągu najbliższych 10 lat przestanie być rentowna. Dlatego już teraz planują inwestycje w automatyzację (64%) i nowe technologie, takie jak chmura czy sztuczna inteligencja (59%), podnoszenie kompetencji pracowników w kluczowych obszarach (56%) oraz dostosowywanie polityki cenowej (77%) i łańcuchów dostaw (55%) do aktualnych i wciąż zmieniających się warunków otoczenia.

Z kolei wielu CFO już dostrzegło korzyści płynące z wdrożenia rozwiązań chmurowych w swoich obszarach – w szczególności związanych z raportowaniem zarządczym i forecastowaniem. Cyfrowa transformacja przedsiębiorstwa opiera się na zastosowaniu zaawansowanej analityki, aplikacji sztucznej inteligencji i technologii chmurowej, stanowiących podstawę nowoczesnych narzędzi finansowych. Znamy takie przykłady chociażby z InPostu czy Grupy CIECH. Efektywne zarządzanie danymi, ich wiarygodność oraz narzędzia do analizy i wizualizacji – choć jeszcze powoli – stają się narzędziem codziennej pracy coraz większej części zarządów w Polsce. Zmiany te są jednak niemożliwe do realizacji bez silnego wsparcia CFO i działów kontrolingu oraz IT.

W obliczu coraz częściej występujących nieprzewidywalnych zdarzeń o trudnym dla biznesów charakterze, firmy z każdej branży podejmują coraz większe wysiłki, mające na celu utrzymanie konkurencyjności na rynku i wśród swoich pracowników. Cyfryzacja, standaryzacja i automatyzacja mają dziś kluczowe znaczenie. Choć według globalnego badania PwC Cloud Business Survey, 78% firm wdrożyło już chmurę w większości lub we wszystkich obszarach swojej działalności, to tylko 10% z nich realizuje wartość z tej transformacji w postaci usprawnionego procesu podejmowania decyzji, zwiększonej efektywności i elastyczności działań operacyjnych przy niższych kosztach, a także zwiększonego cyberbezpieczeństwa, a nawet w obszarze generowania nowych przychodów.

Wielu dyrektorów finansowych inwestuje w technologie takie jak chmura i w obszar analityki, ale nadal niezbędnym elementem są ludzie o specjalistycznych umiejętnościach i kompetencjach. Umiejętności analityczne zespołu finansowego i umiejętność szybkiego wydobywania spostrzeżeń z danych finansowych są dziś równie ważne jak narzędzia cyfrowe wspomagające podejmowanie strategicznych decyzji.

CEO i CFO dążą więc do standaryzacji i cyfryzacji procesów biznesowych w dziale finansowym i poza nim oraz podnoszenia kompetencji cyfrowych pracowników. Liderzy finansowi będą planować koszt zasobów cyfrowych, a także koszty szkoleń podczas wdrażania technologii i zarządzania zmianą. Dzięki takiemu podejściu CEO zyskują możliwość antycypacji i prognozowania czy budowania scenariuszy, które powinny wzmocnić odporność organizacji i zapewnić jej zrównoważony rozwój i wzrost w przyszłości.

Wzrost przychodów przy osłabionej koniunkturze gospodarczej

Mimo że 77% polskich prezesów przewiduje, że PKB światowej gospodarki spadnie w ciągu najbliższych 12 miesięcy, to aż 49% z nich twierdzi, że są „bardzo pewni” wzrostu sprzedaży swojej firmy. Nastroje w zarządach są więc dość pozytywne. Jaka jest zatem recepta na sukces?

Wzrost w czasach spowolnienia jest możliwy. Jednak zarówno CEO, jak i CFO, muszą planować działania mające na celu obniżenie kosztów operacyjnych, stosując zaawansowane planowanie scenariuszowe i modelowanie w celu podejmowania strategicznych decyzji kapitałowych.

Ocena wiarygodności kredytowej będzie stanowić jedno z narzędzi do długoterminowego budowania wartości przedsiębiorstwa.

62% prezesów w Polsce już wdrożyło, a kolejne 26% planuje działania obniżające OPEX. 38% CEO dokonało, a kolejne 31% planuje reewaluację trwających projektów i kluczowych inicjatyw. Jednocześnie raczej nie jest planowana redukcja zatrudnienia (56%), a ponad ⅓ prezesów nie planuje  spowolnienia inwestycji.

Dyrektorzy finansowi pełniąc rolę partnerów biznesowych będą ściśle współpracować z pozostałymi zespołami biznesowymi w celu dostosowania budżetów i zmiany modeli ustalania cen.

W odpowiedzi na konieczność obniżania kosztów operacyjnych większego znaczenia nabierze bardziej efektywne i dokładne planowanie w kontekście długoterminowego zapotrzebowania konsumentów na produkty i usługi firmy. Większej uwagi może również wymagać polityka wynagrodzeń, strategia zatrudniania i utrzymywania pracowników, a także nowe modele świadczenia pracy – czyli praca zdalna.

Nawigowanie przez makroekonomiczną i geopolityczną niepewność będzie wymagało od CFO przygotowania firmy na potencjalnie złożone scenariusze oceny ryzyka, w tym zbliżającej się recesji, inflacji, reagowania na nowe przepisy i regulacje, czy rosnące cyberzagrożenia. W obliczu przedłużającej się niepewności na rynku dyrektorzy finansowi nadal priorytetowo traktują budowanie modeli predykcyjnych i wzmacnianie możliwości analizy scenariuszowej, aby oceniać wpływ niestabilnego otoczenia biznesowego na wyniki finansowe.

Wpływ ESG na strategiczne decyzje

Prezesi firm w Polsce spodziewają się, że zmiany klimatyczne będą miały przede wszystkim wpływ na ich pozycje kosztowe – aż 80% spodziewa się umiarkowanego, dużego i bardzo dużego negatywnego wpływu na koszty. Jednak wzrost kosztów nie powinien być jedynym elementem branym pod uwagę przez CEO w kontekście planowania zmian związanych z wdrażaniem zasad zrównoważonego rozwoju w organizacji.

77% CFO z regionu CEE zadeklarowało, że raportowanie w obszarze zrównoważonego rozwoju jest lub będzie dla nich istotne w ciągu najbliższych 2-3 lat. Dlatego koncentrują swoje wysiłki na planowaniu i gromadzeniu właściwych danych oraz tworzeniu kompleksowych strategii raportowania i zarządzania obszarem ESG w swoich organizacjach. Jednym z kluczowych elementów tego procesu jest zbudowanie właściwych ram raportowania w celu osiągnięcia zgodności z regulacjami unijnymi, w tym między innymi z Dyrektywą CSRD i rozporządzeniem Taksonomii środowiskowej UE.

Kształtując zasady, procedury i kontrole gromadzenia danych klimatycznych, dyrektorzy finansowi mogą pomóc firmie osiągnąć spójne raportowanie ESG i rozpocząć integrację ekosystemów raportowania finansowego i niefinansowego. Mogą również przyjrzeć się możliwościom czynienia szybszych postępów w dekarbonizacji, korzystając z kredytów i zachęt finansowych, bo w Polsce wdrożeń rozwiązań zmniejszających emisję firm jest wciąż mniej niż na świecie.