Partnerzy zawsze mogą na nas liczyć! – podkreśla w wywiadzie okładkowym Hanna-Osetek-Pasquet, Managing Director Also Polska.

Jeden z czołowych dystrybutorów IT na terenie Unii Europejskiej jest jednocześnie silnym graczem na rynku polskim. Za sukcesami ALSO nad Wisłą stoi wiele czynników, a jednym z nich jest sprawne zarządzanie, zgodnie z najlepszymi europejskimi wzorcami. Hanna Osetek-Pasquet, Managing Director ALSO Polska, w rozmowie z Krzysztofem Bogackim, Redaktorem Naczelnym IT Reseller.

Krzysztof Bogacki: ALSO jest firmą, do której przylgnęła już etykietka regularnie przejmującej inne biznesy. To nie bierze się znikąd, prawda?

Hanna Osetek-Pasquet: W ciągu ostatnich 10 lat ALSO stało się właścicielem 27 firm. To niemal 3 firmy rocznie. Wszystkie udało się pomyślnie zintegrować, przełączyć na nasze systemy i sposoby działania. Nie znam drugiej firmy, będącej w stanie tak szybko sprzęgać ze swoimi strukturami kolejne, czasem bardzo różne biznesy. Przejęcie wiąże się z wieloma koniecznymi do przeprowadzenia procesami, co jest zdecydowanie trudniejsze niż mogłoby się to wydawać. By do akwizycji w ogóle doszło, nastąpić muszą nie tylko negocjacje, zakończone porozumieniem i umową. Najważniejszą częścią jest integracja spółek, ujednolicenie procesów, systemów IT i przekazanie kultury ALSO. Dotyczyło to także ostatnich naszych przejęć na Węgrzech czy w Portugalii.

ALSO miało, jako cała grupa, dobry 2021 rok (zysk netto +19% rok do roku). To jednak, w dużej mierze, wzrost napędzany popytem pandemicznym oraz cenami rosnącymi ze względu na kryzys chipowy. Jak przygotowane jest ALSO na realia, jakie obserwujemy teraz – rosnącą inflację, która docelowo ograniczy konsumpcję oraz nieco większą dostępność komponentów?

Myślę, że nie do końca masz rację: przez ostatnie dziesięć lat, a nie tylko w 2021 roku, notowaliśmy rentowny rozwój. W ciągu ostatnich lat stworzyliśmy podwaliny pod działania umożliwiające nam szybkie dostosowanie do zmieniających się warunków rynkowych. Nasz „ekosystem” wzbogacił się zarówno jeśli chodzi o liczbę vendorów, jak i poszczególnych kategorii produktowych. Rozwój planujemy w oparciu o trzy filary: supply – czyli tradycyjny biznes transakcyjny dystrybucyjny, solutions – czyli rozwiązania oraz services – czyli usługi. W każdym z tych obszarów w ubiegłym roku udało nam się urosnąć, choć w różnym tempie. W supply około 1,5%, w solutions około 6%, natomiast w services – blisko 30%. To właśnie w modelu as-a-service zanotowaliśmy najwyższy wzrost.

Taki wynik jedynie potwierdza globalny trend, w ramach którego biznesy na całym świecie idą w stronę modeli abonamentowych i usługowych.

Zgadza się. Jest to model, którego obecność zauważalna jest w wielu branżach. Dobrym przykładem jest choćby carsharing, czyli model, w którym nie kupujemy auta, ale korzystamy z niego ponosząc określoną opłatę. Każdy chce być “Netflixem” swojej branży, bo taki właśnie typ usług abonamentowych jest dziś niezwykle popularny. Dzięki temu biznes może być bardziej elastyczny. Jeszcze dekadę temu, gdy usługi w takim modelu nie były powszechnie dostępne, mniejsze firmy miały ograniczone możliwości korzystania z najnowszych rozwiązań opartych o sprzęt i oprogramowania. Wiązało się to bowiem z koniecznością zakupu, często bardzo drogiego z perspektywy niedużej firmy sprzętu i oprogramowania. Bariera wejścia była bardzo wysoka. Dziś możliwość korzystania z dowolnego rozwiązania w modelu abonamentowym lub w zależności od wykorzystania daje mniejszym, rozwijającym się firmom dostęp do czegoś, co wcześniej było poza ich zasięgiem. Posłużę się przykładem takiej zmiany, znanym mi dobrze z własnego doświadczenia zawodowego. Kiedyś zakup systemu do obsługi klientów mógł oznaczć inwestycję idącą w setki tysięcy lub nawet miliony złotych, dziś można taką licencją kupić dla jednego użytkownika za kilkadziesiąt złotych miesięcznie. Obecnie mniejsze i średnie firmy mają dostęp do technologii i rozwiązań, które wcześniej były właściwie zarezerwowane dla największych przedsiębiorstw.

Czy zatem model as-a-service jest czynnikiem, który pomoże ochronić biznes przed przynajmniej częścią skutków nadchodzącej recesji? Jaka jest strategia ALSO na ten trudniejszy czas?

Jako grupa działamy w oparciu o strategię MORE, co jest akronimem czterech składowych.

• Maintain: utrzymanie biznesu transakcyjnego, którym posiadamy na danym rynku. W tej części nie oddajemy pola konkurencji.
• Optimize: od dziesięciu lat optymalizujemy procesy, by zwiększyć ich efektywność. Jeśli chodzi o część suport branży dystrybucyjnej, jest to działanie wymuszane przez rynek. Biznes musi być rentowny i jest to możliwe wyłącznie w oparciu o ciągły proces doskonalenia i optymalizacji.
• Reinvent: szczególnie działania w obszarach as-a-service oraz solutions. Te dwa filary naszej działalności rosną organicznie szybciej niż supply i to nie od roku czy dwóch, a znacznie dłużej. Z dystrybutora skupionego na filarze supply, przekształciliśmy się w dostawcę technologii i choć dwa pozostałe filary stanowią mniejszą część przychodów, ale pod względem wzrostu i EBITDA są dla nas ważnym elementem.

Gdybyśmy mieli wskazać najważniejsze dla ALSO wyzwanie na polskim rynku – co by to było?

Trudno jest wskazać jeden czynnik, co wynika ze złożoności otoczenia zewnętrznego, z którą zmagają się wszystkie firmy globalnie, nie tylko ALSO. Inflacja, znacząco wyższa od ubiegłorocznej (kilku lub nawet kilkunastokrotnie wzależności od kraju), napewno nie ułatwia działalności. Warto zauważyć, że wśród większości managerów panuje niepewność dotycząca rozwoju pandemii i wpływu tego zjawiska na biznes w H2, czy w 2023 roku. Do tego dochodzi geopolityka, w szczególności wojna w Ukrainie. Jej wpływ nie ogranicza się do regionu, ale jest globalny, a skutki, pośrednio, odczuwają wszystkie gospodarki. Kolejnym wyzwaniem, z którym mierzą się wszyscy w branży, jest dostępność wykwalifikowanej, zwłaszcza technicznie, kadry. Tu w grę wchodzą prawa popytu i podaży, które obecnie się nie równoważą, co powoduje, że musimy liczyć się z trudnościami w pozyskaniu profesjonalistów.

Jak ALSO radzi sobie z tym problemem? Dziś walka o wykwalifikowanego pracownika jest naprawdę trudna.

Prowadzimy, realizowany z sukcesami, program stażowy. Osoby z ostatnich lat różnych kierunków, zaczynają u nas praktyki, zyskując doświadczenie i wiedzę oraz poznając firmę. Znam kilka takich przykładów, w których stażysta rozpoczynał od praktyki na przykład w dziale finansowym, szybko zostając młodszym kontrolerem. Następnie awansował do struktur Centralnych. To wszystko w ciągu zaledwie 3 lat. Ścieżka kariery wręcz ekspresowa! ALSO jest organizacją, która ułatwia start młodym ludziom. Informacje o programach stażowych zamieszczamy, w porozumieniu z uczelniami wyższymi, w biurach karier czy też na wyspecjalizowanych portalach. Każdy oddział ALSO w Europie ma swoje metody, dopasowane do lokalnych realiów. Nasza firma ułatwia rozwój i sukces nie tylko swoim klientom, ale także pracownikom w Polsce prowadzimy tę akcję już 3,5 roku.

Pomysł, moim zdaniem, świetny. Zwłaszcza, że w naszym kraju nie widać zbyt wielu przykładów dobrej współpracy na linii biznes – uczelnie wyższe.

To, niestety, prawda. Zazwyczaj absolwenci opuszczają polskie uczelnie jedynie z wiedzą teoretyczną, części praktycznej właściwie nie ma. W Zachodniej Europie wygląda to inaczej, o czym mogłam się przekonać, studiując poza Polską. W trakcie edukacji mieliśmy tam wiele konkretnych, praktycznych ćwiczeń, dotyczących np. zakładania własnej firmy, stworzenia business case’u czy opisu sposobu jej działania.

Jak bardzo upowszechnianie się modeli as-a-service zmienia rolę dystrybutora? W końcu dziś biznes tego typu to zupełnie inna organizacja niż np. 10 lat temu.

Zgadzam się. Jeśli firma dostosowywała się do zmian, rozwijała zgodnie z aktualnymi trendami, dziś jest w zupełnie innym miejscu. Oczywiście nie wszystkie firmy dystrybucyjne poszły tą drogą, część z nich komunikuje procesy modernizacyjne, ale realnie – działa po staremu. ALSO, jako grupa, pracowało nad platformą ALSO Cloud Marketplace, ACMP bardzo intensywnie od 2012 roku. W tamtym czasie “cloud” to było modne hasło, ale zwykle tylko tyle. Wielu osobom zniczym się to specjalnie nie kojarzyło. Pamiętam, jak nasz CEO wielokrotnie opowiadał, dlaczego firma inwestuje w platformę chmurową. Dziś ACMP jest najnowocześniejszym rozwiązaniem, a nie tylko platformą do obsługi sprzedaży Microsoft 365 i Azure, jak to bywa w przypadku wielu marketplaces, umożliwiającym sprzedawanie wszystkiego – czy mówimy o sprzęcie, rozwiązaniach związanych z cyber bezpieczeństwem, aplikacjach sztucznej inteligencji – w modelu as-a-service. Jest narzędziem, które umożliwia wielopłaszczyznową transformację, o której mówiliśmy na początku.

Czyli wracamy do tego, że dystrybutor, jeśli chce nadążać za rynkiem, będzie musiał przejść przeobrażenia, także w sposobie zatrudniania. 10 lat temu pewnie niewielu myślało otym, by werbować do pracy całe grupy programistów i inżynierów.

Cóż, myślę, że jeśli zaczną teraz, to już jest za późno. Dystrybutor musi dbać o optymalizację swoich procesów. Rynek wymaga od nas efektywności, a tę możemy uzyskać jedynie poprzez automatyzację. Pierwsze skojarzenie ze słowem “automatyzacja” podąża pewnie w stronę magazynów, ale nam chodzi o automatyzację procesów cyfrowych. Nasz zespół Robotic Process Automation przygląda się każdemu powtarzalnemu zadaniu, a automatyzacja przynosi prawdziwą ulgę naszym zespołom. Stąd bierze się zapotrzebowanie na pracowników o wielowymiarowych kompetencjach technicznych i biznesowych, którzy poradzą sobie z takimi wyzwaniami.

Od cyfrowej części biznesu przejdźmy do tej, w teorii, bardziej tradycyjnej. Tam też, jak się okazuje, można znaleźć pole dla innowacji. Aby zapobiec kradzieżom podczas transportu, wprowadziliście ostatnio dość niezwykły patent…

Tak. To Dolly+, kontener transportowy wyposażony w rozwiązania IoT. W zależności od potrzeb klienta, proponujemy takie środki czy procedury, które są idealne dobrane, by rozwiązać ten jeden, konkretny problem, dzięki czemu znacząco redukuje się koszty. W tym wypadku – ograniczony hasłem dostęp do zawartości przesyłki i brak możliwości jej otwarcia przez przewoźnika. Dzięki IoT możemy też na bieżąco monitorować różne parametry cargo. Kiedy np. przewożone są leki, będzie nam zależeć na tym, by kontrolowana była chociażby temperatura i wilgotność. Wizualizacja danych wysyłana jest do zainteresowanych stron. Oprogramowanie posiada też funkcję tzw. triggerowania, które możemy we własnym zakresie zdefiniować. Gdy np. jakiś parametr zostanie przekroczony, system wysyła natychmiast odpowiedni alert. Oczywiście nie jest to rozwiązanie dla transportów wolumenowych, tylko dla produktów wyspecjalizowanych, szczególnie wartościowych, wrażliwych z jakiegoś powodu, chociażby ze względu naprzechowywane dane lub komponent, którego wyprodukowanie długo trwa. Ten ostatni scenariusz jest o tyle ciekawy, że rzeczywiście bywają sytuacje, kiedy sam produkt nie jest kosztowny, ale np. wykonywany w bardzo małych partiach lub tylko na zamówienie. Jego potencjalny brak mógłby wstrzymać nawet duże inwestycje.

Skąd nazwa Dolly+ i jak zrodził się pomysł na to urządzenie?

Geneza powstania Dolly+ jest bardzo interesująca. To efekt współpracy ALSO z jednym z partnerów w Szwajcarii, dużym operatorem telekomunikacyjnym. Pracowaliśmy wspólnie przy różnych projektach, ale nigdy wcześniej związanych z IoT. Przy okazji rozmów nasz partner przyznał, że transport drogiego sprzętu IT między miastami bywa narażony na krdzieże. Dolly+ to odpowiedź ALSO na jego potrzeby. Zespół ALSO w Szwajcarii tak bardzo pokochał to rozwiązanie, że nadał mu ludzki przydomek: Dolly wózek.

Co jest dziś najmocniejszą stroną ALSO w odniesieniu do polskiego rynku?

Nie ma jednego czynnika. Spójrzmy na to od strony partnerów ALSO. Każdy z nich ma inne potrzeby, a my staramy się im sprostać. Część oczekuje od nas np. wsparcia finansowego w realizacji projektów, inni – pomocy w zakresie logistyki. Wsłuchujemy się też w głos tych, którzy komunikują, co jeszcze powinno się znaleźć w naszej ofercie. Kładziemy też duży nacisk na to, by mieć pokaźny zasób technologii demo. Zdarza się także współpraca o bardziej złożonym charakterze. Na przykład partner zwraca się do ALSO z prośbą o wieloetapowe wsparcie techniczne gdyż chciałby realizować projekt dla swojego klienta, nie ma jednak odpowiednich zasobów technicznych. Brakuje mu inżynierów, ma do dyspozycji jedynie product managera, który owszem, posiada wiedzę techniczną ale nie doświadczenie w realizacji złożonych wdrożeń czy też usług utrzymania. Partner, rzecz jasna, nie chce takiego klienta oddawać konkurencji, więc przychodzi do nas. I to najlepszy wybór, jakiego może dokonać w takiej sytuacji. Mamy wyspecjalizowany zespół w S4E, który realizuje złożone projekty wdrożenia i jest w stanie służyć pomocą. Jeszcze jednym elementem jest sprzedawanie wiedzy i umiejętności, nie tylko produktu. Biznes, który my definiujemy jako filar solutions to wiedza i kompetencje techniczne. To co jest ważne dla wszystkich naszych partnerów – nie wchodzimy w ich rolę. Udostępniamy im jedynie nasze zasoby, które może wykorzystać podczas pracy ze swoim klientem. Bywa też, że partner potrzebuje pomocy jedynie w jakimś szczególnym wycinku projektu, wtedy również służymy wsparciem. Naszym wyróżnikiem są też narzędzia udostępniane partnerom. Na przykład webshop, czyli nasza platforma e-commerce, czy najnowsza wersja BiznesLinka. czyli platformy shop-in-shop, który my udostępniamy resellerowi, a on klientowi końcowemu, który składa zamówienie. Jest to supernowoczesne rozwiązanie, przy tworzeniu którego wykorzystaliśmy najbardziej przydatne elementy poprzedniej wersji BiznesLinka. Trzeba pamiętać, że jeśli chodzi o procesy, architekturę czy konfigurację poszczególnych elementów to było świetne narzędzie. Moduł do przygotowywania wycen, z uwzględnieniem marży, był unikalny na skalę kraju. Warto również podkreślić, iż BiznesLinka to platforma e-commerce, która jest udostępniana wyłącznie pod marką partnera.

Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do e-commerce, więc takie rozwiązanie wydaje się być naturalną konsekwencją kierunku jego transformacji.

To sprawia, że sprzedaż i cały proces z nią związany jest jeszcze szybszy. Pandemia zintensyfikowała rozwój e-commerce. Specjaliści twierdzą, że te dwa lata należy pomnożyć razy kilka. Nowe rozwiązania mają ułatwić pracę naszym partnerom, efektywnie pomagając w zwiększaniu sprzedaży

Pracujecie z partnerami nawet na poziomie projektowania, prawda?

Tak, mogą oni liczyć na wsparcie przy działaniach projektowych, a nawet wcześniejszych, koncepcyjnych. Wygląda to tak, że przychodzi do nas partner i mówi, że chciałby wykonać np. inteligentną wiatę przystankową. Ma już dostawcę samej wiaty, rozwiązania digital signage, czy sensorów, ale brakuje mu, powiedzmy, samej platformy czy części know-how. Partner może zaproponować nam wspólną pracę nad takim projektem. Wspólnie zastanawiamy się, jakie komponenty potrzebne są do realizacji, jak przełożyć to na działające rozwiązania, które będą adresowały, czy konkretną branżę, czy jakąś potrzebę, a które możemy potem sprzedawać poprzez ALSO. Co więcej, inwestujemy w wiedzę naszych partnerów, a tym samym pomagamy im w rozwoju. Od początku tego roku prowadzimy Akademię IoT. Są to cotygodniowe spotkania, podczas których prezentowane są rozwiązania dostawców i partnerów. Całość jest realizowana w przyjaznej formie – trochę warsztatów, nieco networkingu. To daje energię do wspólnego działania. Czyli partner może do was przyjść z gotowym projektem i jeśli będzie on wyglądał obiecująco, pomożecie w jego realizacji? Nie tylko w wymiarze kompetencji technicznych, o czym mówiliśmy wcześniej, ale także w finansowaniu? Właśnie tak. Tu także działamy w oparciu o wiedzę. Edukujemy, pomagamy lepiej zabezpieczyć taką transakcję – to w końcu nasz wspólny interes. Jeśli dla klienta takie formalności są czymś nowym, co wiąże się zwykle z koniecznością włożenia większego wysiłku w ich spełnienie, dzielimy się naszymi doświadczeniami. I to zupełnie za darmo. Bywało, że pomagaliśmy partnerowi w kontaktach z bankami. Mamy na pokładzie kompetentnych ekspertów: zespół credit controllingu czy dział prawny, mamy też wsparcie zewnętrznych kancelarii. Dużemu jest łatwiej, bo dysponuje wiedzą i doświadczeniem zatrudnianych przez siebie profesjonalistów. Inna sprawa, że takie działanie podpowiada nam rozsądna kalkulacja. Bo co się stanie, jeśli partner uwikła się w umowę z niewłaściwą firmą, na zsadach, które okażą się trudne lub niemożliwe do realizacji? Taki scenariusz może doprowadzić nawet do upadłości naszego partnera. Dbając o nich, dbamy także o własny, dobrze pojęty, interes. Partnerzy zawsze mogą na nas liczyć.

Jak już wiem, duża część biznesu ALSO opiera się o kompetencje związane z wiedzą. Zastanawia mnie, czy np. w kwestii projektów, takich jak ta przykładowa wiata przystankowa, oddziały krajowe ALSO wymieniają się doświadczeniami? Przy takiej skali działań może okazać się, że np. taką wiatę realizował już wasz oddział w Niemczech czy Szwecji i nie ma potrzeby wymyślać rozwiązań od podstaw.

Bardzo dobre pytanie! Tak, intensywnie wymieniamy się wiedzą. To kolejna zaleta działania w dużej organizacji o szerokim zasięgu. W zarządzania produktem w ALSO powstały tzw. Center of Competence, które konsolidują lokalny zespół z centralnym. Są to centra kompetencyjnce (Centers of Competence – CoC) dedykowane największym dostawcom: Apple, Dell Technologies, HPE, HP Inc itd., ale też poświęcone całym grupom produktowym, np. CoC Printing and supplies, czy CoC Storage and components. W skład każdego CoC wchodzą specjaliści ze wszystkich krajów, gdzie prowadzimy działalność, działając w określonym obszarze. Od niedawna mamy zresztą w Polsce szefa CoC Cisco, którym został Kamil Markowski. To oznacza, że właśnie do niego raportują w tematach związanych z Cisco wszystkie oddziały ALSO.CoC są formą organizacyjną. W ramach całej grupy każdym z nich zarządza jeden ekspert, który ma swoich regionalnych liderów itd. Mamy tu typową strukturę macierzową. Taka osoba raportuje np. do mnie, ale też do szefa danego CoC. W ten sposób współdzielimy wiedzę. Zresztą nie tylko wiedzę. Od kilu kwartałów nasz zespół robi wszystko, co w jego mocy, by ściągnąć całe rozwiązania a czasami pojedyncze komponenty, które nie dojechały, a klient stanął w obliczu kar umownych. Nasz team w wielu przypadkach znalazł, właśnie dzięki bliskiej współpracy całej grupy, potrzebne rozwiązania. To są właśnie możliwości, jakie daje ogólnoeuropejska skala działań ALSO.

Wszyscy wiemy, że obecnie gospodarkę, w tym naszą branżę, czekają trudne czasy. W związku z tym kwestia finansowania będzie dla partnerów jeszcze bardziej istotna niż zwykle. Czy, z racji ogólnoeuropejskiej skali działań, możecie oferować lepsze warunki w tym względzie niż konkurencja?

W zakresie finansowania istnieją rowiązania standardowe i niestandardowe. Pierwsze z nich to klasyczny limit kredytowy. Każdy z naszych partnerów może wnioskować o limit kredytowy, a jego wniosek poddawany jest analizie, na podstawie której może zyskać finansowanie w określonej wysokości. Inaczej podchodzimy do kwestii projektów. Gdy partner przychodzi do nas z projektem, który znacznie przekracza limit kredytowy, wspólnie szukamy najlepszego rozwiązania, oceniamy ryzyko. W takim przypadku działamy w oparciu o różne niestandardowe rozwiązania. To co jest unikalne, przynajmniej z tego co wiem, to finansowanie, które oferujemy dla sprzętu jako usługi. Ten biznes jest bardzo atrakcyjny dla klientów, którzy chcą się rozwijać jako Managed Service Provider, ale wiążą się z nim podchwytliwe pytania: kto jest właścicielem urządzeń, co jeśli klient nie jest w stanie dokonać miesięcznych płatności i jak postępować ze starymi urządzeniami? Pracowaliśmy bardzo ciężko, aby znaleźć rozwiązania dla wszystkich tych wyzwań i zaoferować naszym partnerom model, w którym ich klienci otrzymują rynkowe ceny, a partnerzy mają zerowe ryzyko.

https://issuu.com/itreseller.pl/docs/346_itreseller_2022_online?fr=sYzc0MDI3MzU0NTA