„Polska to ważny punkt dla Intela”- podkreśla w wywiadzie okładkowym Michał Dżoga, Country Manager Intel Polska
O biznesie, technologii i początkach w IT rozmawiamy z Michałem Dżogą, Country Managerem Intel Polska. Intel ma od marca nowego Country Managera w Polsce. Michał Dżoga, nowy lider procesorowego giganta w naszym kraju, to niezwykle interesujący przykład kariery rozpoczętej jeszcze na studiach i rozwijającej się wraz z polskim rynkiem, a do tego z rodzinną historią w tle związaną z początkami polskiej komputeryzacji. Zapraszamy do rozmowy Krzysztofa Bogackiego z Michałem Dżogą, Country Managerem Intel Polska.
Krzysztof Bogacki, IT Reseller: Pracowałeś w obszarze cyfryzacji sektora publicznego od czasów studenckich. Jako bardzo młody człowiek znalazłeś się w Kancelarii Prezydenta RP.
Michał Dżoga, Intel: Tak, to był rok 1999. Wówczas prezydent Kwaśniewski utworzył taką komórkę, która miała zajmować się projektami cyfryzacyjnymi. Trzeba mu oddać, że dobrze rozumiał ten obszar, miał dryg do nowych technologii. W czasach, w których mało kto myślał o pracowniach komputerowych w szkołach, mieliśmy zbierać środki na ten cel jeszcze zanim pojawiły się środki unijne. W trakcie trwania programu udało się ufundować około 600 takich pracowni w całym kraju.
Potwierdzam, jedna z nich była w mojej szkole.
Mam nadzieję, że od tego czasu została zmodernizowana. A już całkiem serio, to wówczas było to coś naprawdę niecodziennego. W ogóle były to ciekawe czasy, bo do Polski przylatywali wówczas właściwie wielcy tego świata. Miałem okazję angażować się w organizację spotkań prezydenta np. z Billem Gatesem czy Carly Fioriną (red. wtedy CEO HP). Mogłem z bliska obserwować, jak te wielkie firmy patrzą na Polskę, jak robią biznes w miejscu, które wchodzi na ścieżkę szybkiej transformacji.
I to wszystko jeszcze w trakcie studiów?
Tak. Musiałem kiedyś nawet usprawiedliwić nieobecność na lektoracie z niemieckiego… zdjęciem z Billem Gatesem. Nikt nie chciał uwierzyć, że robię to, co faktycznie wówczas robiłem.
Czy to nietypowe usprawiedliwienie chociaż zadziałało?
Tak, chociaż faktycznie moja germanistka miała dość nietęgą minę. Łączenie pracy w Kancelarii Prezydenta ze studiami to był pewien etap.
Do Kancelarii Prezydenta trafiłeś jako bardzo młody człowiek. To nie jest powszechna praktyka, by powierzać odpowiedzialne, ambitne zadania młodym ludziom.
To prawda. Ja byłem tam najmłodszy, na drugim roku studiów. Do tego znałem branżę IT, można powiedzieć, że przez rodzinne tradycje. Mój tata jest jednym ze współkonstruktorów komputera K-202 Jerzego Karpińskiego (red.: był to zbudowany we wczesnych latach 70. bardzo kompaktowy jak na swoją epokę komputer 16-bitowy, niestety, zbudowano jedynie około 30 sztuk). Dla mnie dotarcie do firm z branży było więc łatwiejsze. Dlatego w rozmowie z doradcą prezydenta, Jerzym Wysokińskim, zobowiązałem się, że projekt zrealizuję w 3 miesiące. Dostałem tę szansę i ją wykorzystałem. Zrobiliśmy w tym czasie pierwsze pięć pracowni.
Była jeszcze cyfryzacja… polskiego sądownictwa. Jak to się zaczęło i na czym polegało?
Na samym początku studiów wpadłem na pomysł, by uzyskać grant na przeszkolenie z obsługi komputerów sędziów sądów powszechnych. Pracowałem wówczas chwilę w Stowarzyszeniu Sędziów Polskich “Iustitia”. Organizacja dostała wówczas wsparcie z Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Przez kilka lat przeszkoliliśmy kilka tysięcy pracowników administracji sądowej. To było moje pierwsze zetknięcie się z działaniami na skalę ogólnopolską.
Po studiach zostałem jeszcze chwilę w Kancelarii, po czym poszedłem do Telekomunikacji Polskiej. Wówczas wydawało się to naturalnym kierunkiem. Dostałem tam misję podłączenia wszystkich szkół do internetu szerokopasmowego. To były czasy początków Neostrady. Wtedy te 2 Mb/s to było naprawdę coś. Wraz z niewielkim zespołem opracowaliśmy program, wedle którego szkoły dostawały dostęp do Neostrady za symboliczną złotówkę. Organizacyjnie nie było to wcale proste.
Później założyłem Fundację Grupy TP (red.: znaną dziś pod nazwą Fundacja Orange), jedną z największych, jeśli nie największą fundację korporacyjną w kraju. W swoich początkach miała zresztą ciekawe projekty transformacyjne.
A później przyszedł czas na Intela?
Tak. Znałem tę firmę z czasów mojej pracy w Kancelarii Prezydenta. Wówczas cały rynek rósł organicznie, był bardzo chłonny. Wspominam ten czas bardzo dobrze.
Zanim objąłeś funkcję Country Managera w Intel Polska zajmowałeś się, i nadal zajmujesz, sektorem publicznym. Robisz to w Intelu od ponad 13 lat.
Tak, przy czym trzeba uściślić, co dokładnie leży w obszarze moich działań. Najczęściej mówiąc “sektor publiczny” mamy na myśli sprzedaż do tegoż sektora. Moją częścią był tzw. ekosystem, lub, jeśli trzymać się nazewnictwa korporacyjnego, goverment affairs. Obejmuje to m.in. relacje z administracją publiczną i organizacjami międzynarodowymi z całego regionu, w tym przypadku EMEA.
Intel jest pod tym względem wyjątkową firmą. Strukturalnie mamy rozdzielone public sales (sprzedaż do sektora publicznego) i policy advocacy (tematami prawnymi), od strategicznych projektów realizowanych z rządami. Moją rolą jest praca z projektami strategicznymi, które Intel zawsze miał ambicję mieć. To nie są projekty obliczone na “tu i teraz”.
Gdy przyszedłem do Intela, zajmowałem się np. takimi projektami jak Intel Teach. Był to projekt, w ramach którego Intel pomagał nauczycielom odnaleźć się w realiach, w których w szkole pojawił się internet i sprzęt komputerowy. To nie chodziło o kurs obsługi komputera, a o wspomaganie rozwoju nauczycieli, wyjaśnienie tego, jak wykorzystywać medium w codziennej pracy. Później odpowiadałem za stworzenie akceleratorów startupowych w Europie. Najpierw był to Intel Business Challenge a potem unikalny wspólny projekt z T-Mobile i Cisco. Zdarzało się, że inwestowaliśmy w pomysły tych startupów, ale chodziło przede wszystkim o otwarcie na współpracę z mniejszymi podmiotami o zupełnie innej dynamice i wsparcie biznesowe młodych firm.
To oczywiście była już dość szeroka skala. Mimo iż odpowiadałem za region, zawsze byłem ambasadorem Polski w Intelu.
Obszar cyfryzacji sektora publicznego mamy w Polsce rozwinięty, mimo pewnych niedoskonałości, całkiem dobrze. Zastanawia mnie, jak zdołasz połączyć dotychczasową funkcję z nowym zestawem zadań, który związany jest z reprezentowaniem firmy jako Country Manager?
To pewna konsekwencja dotychczasowego stanu. Od strony raportowania itd. niewiele się zmienia. Organizacje tej skali jak nasza, to tzw. organizacje matriksowe (red.: organizacja matriksowa lub macierzowa to struktura, w której członkowie zespołu odpowiadają nie przed jednym, a przed kilkoma liderami). Normalnym jest to, że musimy zajmować się różnymi rzeczami, zespoły się przenikają, pracujemy nad różnymi projektami, także w zespołach międzynarodowych. Dlatego też zakres roli i funkcji Country Managera jest jak najbardziej zbieżny z moimi pozostałymi zadaniami.
Wynika to także z faktu, że Polska nie jest dla Intela wyłącznie rynkiem zbytu, ale stanowi ważny punkt na mapie Europy dla naszej firmy. To właśnie w Polsce mamy największą inwestycję w kontynentalnej Europie jeśli chodzi o liczbę pracowników – nasze R&D w Gdańsku to dziś już niemal 3 tysiące osób. Na stanowisku Country Managera, ale także w obszarze, którym zajmowałem się dotychczas, potrzebne jest całościowe spojrzenie na to, co dzieje się w Polsce.
Biznes Intela w Polsce się rozwija, czego wspomniane już gdańskie centrum R&D jest znakomitym przykładem. Ponadto jest to rozwój trwający lata. W jakim punkcie dziś jest ten element obecności Intela w Polsce? Jaka jest rola gdańskiego R&D?
Gdy Intel otwierał tę inwestycję pod koniec lat 90., zespół liczył wówczas 100 osób. Dziś to około 3 tys. Oczywiście, ów wzrost jest związany nierozerwalnie z sytuacją rynkową w danym momencie. Jest natomiast konsekwentny, a globalne struktury Intela doceniają wkład znakomitych inżynierek i inżynierów z Gdańska. Zwłaszcza, że zmienia się koncepcja projektowania półprzewodników. Coraz większą rolę odgrywa oprogramowanie jako przewaga konkurencyjna. Hasło “hardware-software co-design” jest już faktem.
Można powiedzieć, że coraz trudniej jest znaleźć produkt Intela, który nie ma chociaż kawałka kodu napisanego w Gdańsku.
Zakładam, że zmienia to też nieco rolę polskiego oddziału w kontakcie z centralą w Stanach Zjednoczonych, w Santa Clara?
Tak, dlatego też do Gdańska przyjeżdżają szefowie naszej firmy, częściej nawet niż do Warszawy. W Gdańsku był Pat Gelsinger już jako obecny prezes. To także w Gdańsku był parę miesięcy temu Greg Lavender – CTO Intela. Jest to po prostu bardzo rozpoznawalne, ważne miejsce na mapie. Nawiasem mówiąc, Polska ma też wyjątkowe miejsce w sercu naszego nowego prezesa, który wiele lat temu przyczynił się do powstania gdańskiego centrum.
Intel w tej chwili przeznacza olbrzymie środki na bazę produkcyjną, żeby móc w pełni realizować swoją strategię. To oznacza długotrwały okres wydatków.
To prawda. Istnieją trzy główne elementy naszej globalnej strategii. Po pierwsze, wchodzimy na nowe rynki z nowymi produktami: dyskretnymi układami graficznymi czy rozwiązaniach dla AI.
Chociaż z części także rezygnujecie. Chociażby Optane, jako linia produktów, jest już przeszłością.
Oczywiście. Jesteśmy elastyczni i dostosowujemy się do potrzeb rynku. Drugim ważnym elementem strategii jest zmiana architektury w procesorach z monolitycznej, na procesory modułowe, które de facto będzie można na etapie projektowania dostosowywać do konkretnych zastosowań.
Trzeci element składowy już wymieniłeś. Jest to rozbudowa mocy produkcji w sposób dla Intela zupełnie nowy. Jest to tzw. foundry business. Wchodzimy na pole, na którym dzisiaj jest TSMC czy Samsung, aby lepiej odpowiadać na potrzeby rynku w kontekście naszych produktów, ale też produkować układy dla klientów.
Warto dodać, że jedna z takich fabryk powstanie właściwie tuż za miedzą, w Niemczech, w Magdeburgu.
W kwietniu zeszłego roku Intel ogłosił swoją strategię dla Europy, wedle której zakłada rozbudowę łańcucha dostaw tutaj, w regionie. Chodzi o dużo lepsze zbalansowanie. Dziś ów łańcuch po prostu dużo bardziej zależy od Azji. Trzeba natomiast pamiętać, że zbudowanie takiej fabryki, to jest kilka lat inwestycji, których owoce zobaczymy dopiero za jakiś czas.
Co może potrwać, bo w Europie niektóre procesy są dość powolne. Chociażby europejska odpowiedź na ChipAct powstaje nieznośnie wręcz powoli.
Europa zdaje sobie sprawę, że nie ma wyjścia. Chcąc być w grze, chcąc być rynkiem innowacyjnym, musi po prostu wspierać najnowsze technologie. W Europie jest kolosalny potencjał, niesamowicie dużo talentu i dużo innowacji. Natomiast struktura organizacyjna rzeczywiście związana jest z wyzwaniami dotyczącymi decyzyjności. Po wielu miesiącach rozmów europejski Chips Act stał się faktem.
Intel jest jednym z większych inwestorów w tym obszarze w Europie. Nie chodzi przecież wyłącznie o R&D w Gdańsku czy fabrykę w Magdeburgu, ale także między innymi o rozbudowę zakładu w Irlandii czy R&D we Francji.
Tak, to szeroka, wieloletnia strategia. Potrzeba też nieco cierpliwości, bo sytuacja ekonomiczna jest dość dynamiczna. Od czasu kiedy ogłosiliśmy strategię IDM 2.0 wiele wydarzyło się na świecie i w regionie. Intel konsekwentnie kroczy jednak w obranym kierunku.
Działając z sektorem publicznym w wielu krajach, masz dość unikatową, szeroką perspektywę na ten obszar. Jaka jest polska specyfika na tle innych rynków regionu?
Oczywistym jest, że klienci mają różne zapotrzebowania, a to kształtuje finalny obraz. Polska zawsze bardzo dobrze radziła sobie w obszarze PC. Różnice, które ja najbardziej zauważam, związane są z sektorem publicznym i sektorem dużych przedsiębiorstw.
Z jednej strony Polska może nie ma dużych, globalnych firm, jakimi mogą pochwalić się kraje Europy Zachodniej. Jest to oczywiście efekt historii, drogi, którą musieliśmy przejść do kapitalizmu. Jednocześnie Polska od lat unowocześnia administrację państwową i stara się stwarzać dobre warunki do rozwoju.
Trzeba też brać pod uwagę skalę – Polska jest dość duża, to piąty kraj EU, a to już powoduje, skala różnych przedsięwzięć jest zauważalna na światowym poziomie. Pamiętajmy także, że w mniejszych krajach niektóre procesy można przeprowadzać znacznie szybciej, właśnie ze względu na skalę.
Korzystając z okazji nie mogę nie zapytać o najważniejszy temat ostatnich kilku miesięcy, czyli o sztuczną inteligencję. Intel od dosyć dawna w swoich procesorach umieszcza jednostki wspomagające obliczenia na potrzeby AI. Podejście to zadebiutowało w procesorach Ice Lake, mobilnych układach generacji 10. Wówczas, ledwie kilka lat temu, dało się słyszeć głosy, że jest to taki trochę mało potrzebny „gadżet”, rzecz raczej na wyrost. Dzisiaj chyba nikt już tak nie sądzi. Wygląda na to, że poszliście we właściwym kierunku, może nawet odrobinę zbyt wcześnie.
Sztuczna inteligencja nie jest hasłem. Jest faktem. Właściwie wszystkie duże firmy albo już wiedzą, albo myślą o tym, jak ją wykorzystać w swoim działaniu. Jednocześnie AI przestaje być domeną wyłącznie dużych i bogatych korporacji. Generative AI wprowadził rozmowę o sztucznej inteligencji do domów, w pewnym stopniu uczynił ją tematem publicznym. My natomiast zawsze byliśmy zwolennikami popularyzacji, promocji wiedzy o sztucznej inteligencji.
Czy uważasz, że AI zmieni sposób pracy w IT, a docelowo ograniczy zapotrzebowanie na programistów? Dość często mówi się o tym właśnie w kontekście ChatGPT i jego rosnącej popularności.
Z pewnością zmieni sposób pracy. Każda tak znacząca technologia wywołuje zmiany. Można tu podeprzeć się teorią Schumpetera, “kreatywnej destrukcji”, czyli, że nie trzeba przejmować się tym, że część stanowisk pracy zniknie, bo pojawią się nowe. Zapewne to będzie miało tu zastosowanie. Skupiłbym się jednak na tym, jak AI zmieni pracę. Raczej przyspieszy pracę, pozwoli skupić się na innych jej elementach.
Czy w gdańskim centrum R&D korzystacie już z pomocy AI?
W wielu firmach trwa dziś dyskusja jak wykorzystywać AI. W Gdańsku natomiast tworzymy AI. Wiele produktów Intela jest specjalnie dostosowanych pod AI, a przy tym nasza firma jest jednym z największych pracodawców dla ekspertów od sztucznej inteligencji w Polsce. Dobry przykład to Intel Gaudi – jeden z najlepszych układów dla AI na świecie, powstał także z udziałem inżynierek i inżynierów z Gdańska, którzy tworzyli warstwę software dla tego produktu.
Spróbujmy wybiec nieco w przyszłość. Jak może wyglądać branża IT w Polsce i w Europie za około 5 lat?
Przede wszystkim chciałbym, żeby pozycja Europy w globalnym łańcuchu dostaw półprzewodników była inna, znacznie ważniejsza niż dzisiaj. Innowacje w tym obszarze powinny trafiać na globalne rynki także z Europy. To spowodowałoby wzmocnienie całego ekosystemu. Gdy powstaje ciąg produkcyjny, wytwarza się wokół niego cały obszar współpracujących firm, dostawców i odbiorców. To właśnie byłoby moje główne marzenie, aby strategia, która obraliśmy, przyniosła takie owoce.
Jeśli zaś chodzi o branżę i rynek, to myślę, iż kluczowym jest, aby nie schodzić z aktualnego kursu, pełnego ambitnych, transformacyjnych projektów. Ważne jest, byśmy inwestowali w edukację, aby dalej dało się powiedzieć, że jesteśmy swoistym “talent hubem” Europy. To nie jest coś, co mamy dane na zawsze, trzeba o to dbać.
Najnowszy numer
Najnowszy numer