Przetargi IT – Raport zakupowy Accenture i PSML nie tylko rzuca światło na praktyki zakupowe dużych firm przy wyborze dostawców IT ale dostarcza rekomendacji i ujawnia kluczowe wyzwania

Raport zakupowy PSML i Accenture rzuca światło na praktyki zakupowe dużych firm przy wyborze dostawców technologii informatycznych. Dokument ujawnia kluczowe wyzwania, z jakimi borykają się przedsiębiorcy podczas procesu wyboru partnerów do realizacji wdrożeń cyfrowych, a także różnice perspektyw kupujących i sprzedających usługi IT. Główne bariery? Luki w komunikacji, a także nieprzemyślane podejście do specyfikacji wymagań, selekcji oferentów oraz zarządzania zespołem przetargowym. Raport dostarcza także rekomendacji w zakresie optymalizacji procesów zakupowych.

Za dużo szczegółów, za mało selekcji

Badanie Accenture i PSML skupia się na dwóch pierwszych etapach procesu zakupowego: przygotowaniu postępowania oraz wyborze oferty i dostawcy. Analiza pokazała tendencję firm do zbyt szczegółowego opisywania specyfikacji funkcjonalnej i technicznej na etapie przygotowania. Taka praktyka nie tylko nie usprawnia, lecz często komplikuje proces przyczyniając się do wyższych kosztów projektu, mniejszego zainteresowania rynku i ograniczonej konkurencyjności ofert. Przetargi stają się mniej atrakcyjne dla dostawców, którzy niechętnie angażują się w skomplikowane, wysoko spersonalizowane projekty. W rezultacie firmy nie tylko mają trudność w przyciągnięciu odpowiednich partnerów, ale i w rzetelnej ocenie dostępnych opcji.

– Kupujący powinni skupić się na kluczowych wymaganiach biznesowych zamiast zatracać się w dopracowywaniu szczegółów technicznych, które często rozmywają cel projektu i niepotrzebnie zwiększają jego koszty. Zbyt często specyfikacje powstają w działach biznesowych i są wielokrotnie poprawiane i uszczegóławiane przed zaangażowaniem działu zakupowego. To skutkuje opisywaniem wymagań wykraczających poza realne potrzeby. Takie podejście nie tylko komplikuje proces, ale również zwiększa ryzyko niepowodzenia projektu – podkreśla Przemysław Wątroba, autor raportu z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu organizacjami zakupowymi w Polsce i za granicą.

Kolejnym istotnym problemem, który uwidoczniło badanie, jest brak strukturalnego podejścia do preselekcji oferentów. Aż 31 proc. badanych firm przyznaje, że nie stosuje usystematyzowanych metod doboru oferentów, co może prowadzić do dużych rozbieżności cenowych otrzymanych ofert. Biorąc pod uwagę najczęściej stosowane kryteria oceny oraz przypisywane im wagi, gdzie waga ceny wynosi co najmniej 50 proc. aż u 41 proc. badanych, kupujący napotykają poważne trudności w dostrzeżeniu i analizie różnić pomiędzy ofertami. Spontaniczny dobór dostawców, oparty głównie na wewnętrznej wiedzy zespołu i pobieżnym sprawdzeniu w wyszukiwarkach internetowych, nie tylko zawęża pole wyboru, ale też znacząco zwiększa ryzyko nietrafionej decyzji – a tym samym kosztownych konsekwencji dla całej organizacji.

Hierarchia w zespole przetargowym

Niewątpliwie ważnym elementem procesu zakupowego jest zespół przetargowy i jego skład. Aż 56 proc. respondentów wskazało, że w ich firmach to menedżerowie średniego lub wyższego szczebla z działów biznesowych oraz IT pełnią kluczową rolę w tym procesie. Choć jest to praktyka naturalna – w końcu ma zapewnić zgodność technologiczną i biznesową – może prowadzić do szeregu problemów. W szczególności chodzi o napięcia wewnętrzne w zespole, które mogą wynikać z różnic w hierarchii oraz nieuzasadnionej presji wywieranej przez osoby na wyższych stanowiskach. Takie różnice mogą znacząco wpłynąć na obiektywność podejmowanych decyzji oraz na sprawność samego procesu przetargowego.

Efektywnie działający zespół przetargowy powinien składać się z osób o zróżnicowanych kompetencjach, ale jednocześnie charakteryzować się równowagą w hierarchii. Ponadto, dział zakupów powinien być zaangażowany w proces od samego początku, jeszcze przed opracowaniem specyfikacji i doboru oferentów. Mimo że dział IT i biznesowy mają kluczową rolę w określaniu wymagań dotyczących technologii, to dział zakupów wnosi obiektywizm i perspektywę dotyczącą kosztów, ryzyka i możliwości rynku. Przeprowadzić obiektywną analizę będą mogły osoby posiadające kompetencje zarówno techniczne, jak i zakupowe. Może to oznaczać konieczność powołania specjalistów spoza firmy lub zewnętrznych ekspertów.

– Zarządzanie różnicami w hierarchii w zespole przetargowym to kluczowy element minimalizowania pozamerytorycznych wpływów na decyzje. Wczesne włączenie zespołu zakupowego w przygotowanie specyfikacji i wymagań wobec dostawców pozwala uniknąć typowych pułapek, np. przesadnego rozszerzania wymagań lub braku odpowiedniej preselekcji potencjalnych dostawców – podpowiada Karol Mazurek, Dyrektor Zarządzający Accenture w Polsce odpowiedzialny za współpracę z klientami z sektora finansowego. – Jednocześnie dominacja zespołu zakupowego nad przedstawicielami działów biznesowych i IT może prowadzić do wyboru rozwiązań nieadekwatnych do potrzeb organizacji oraz pominięcia kluczowych celów biznesowych – dodaje.

Harmonogramy i komunikacja

Planowanie i właściwe opracowanie harmonogramów to kluczowe elementy sukcesu realizowanego wdrożenia technologicznego. Zarówno kupujący, jak i sprzedający deklarują, że harmonogramy postępowań są nieodłączną częścią procesu. Większość firm kupujących (69 proc.) komunikuje opracowane harmonogramy oferentom na początku postępowania, z czego 42 proc. przyznaje, że nie dotrzymuje terminów zawartych w początkowym kalendarzu postępowania. Z perspektywy sprzedających początkowe terminy nie są dotrzymywane w 86 proc. postępowań, ale większość sprzedawców (57 proc.) deklaruje, że są one aktualizowane na bieżąco. Aż dwa razy więcej kupujących (27 proc.) niż sprzedających (14 proc.) potwierdza, że harmonogramy postępowań są dotrzymywane. Niemniej jednak, nawet bardziej optymistyczna ocena kupujących oznacza, że mniej niż 1/3 tworzonych harmonogramów pozwala realistycznie i efektywnie zaplanować proces. Warto jednak zauważyć, że 61 proc. firm kupujących spełnia swoje zobowiązania czasowe, utrzymując deklarowane ramy czasowe (27 proc.) lub regularnie aktualizując harmonogramy i informując o tym oferentów (34 proc.). Różnice w postrzeganiu terminowości mogą świadczyć o braku odpowiedniej komunikacji między stronami. Według badania, aż 27 proc. kupujących opracowuje harmonogram tylko dla użytku wewnętrznego. Komunikacja i skuteczne zarządzanie czasem są jednak niezbędne, aby proces wyboru partnerów technologicznych przebiegał zgodnie z założeniami, a wdrożenie było zrealizowane sprawnie i efektywnie.

Brak analizy dokonanych wyborów

Poważną przeszkodą w doskonaleniu procesu zakupowego, którą ujawnia raport, jest brak analizy jakości dokonanych wyborów. Wyniki pokazują, że aż 46 proc. firm, ani po stronie działu zakupów, ani po stronie biznesu, nie uwzględnia takiej analizy w procesie ewaluacji swoich praktyk zakupowych. To zaniedbanie niesie za sobą poważne konsekwencje w długoterminowej perspektywie. Brak takiej analizy oznacza, że organizacje nie wyciągają wniosków z poprzednich doświadczeń, co może prowadzić do powielania tych samych błędów w kolejnych postępowaniach zakupowych.

– Uważam, że nie w pełni wykorzystujemy potencjał analizy przeprowadzonych postępowań przetargowych. Może to wynikać z faktu, że w części organizacji zespół zakupów formalnie i realnie kończy swoje zaangażowanie w projekt po wyborze dostawcy i podpisaniu kontraktu. W rezultacie brakuje  informacji zwrotnej dotyczącej efektywności procesu przetargowego w odniesieniu do wcześniej ustalonych celów. Systematyczna analiza postępowań z perspektywy osiągniętych wyników stanowi skuteczne narzędzie podnoszenia efektywności przyszłych procesów zakupowych, pod warunkiem że dział zakupów dysponuje zasobami do przeprowadzenia takiej analizy – komentuje Mariusz Geraltowski, Prezes PSML.

Analiza jakości dokonanego wyboru dostawcy powinna obejmować ocenę zgodności z oczekiwaniami biznesowymi, uwzględniając czas, koszty, jakość realizacji i efektywność dostarczonego rozwiązania. Istotnym elementem jest także zbieranie opinii użytkowników końcowych, by ocenić, jak dobrze system spełnia ich potrzeby i jak efektywnie działa w codziennej pracy. Dodatkowo, warto przeanalizować jakość współpracy z dostawcą, szczególnie w kontekście negocjacji i rozwiązywania problemów w trakcie realizacji. Integracja wyników powyższych analiz z kryteriami oceny dostawcy podczas wyboru pozwoli poprawić jakość procesu oraz zmniejszyć ryzyko nietrafionego wyboru.

Raport wskazuje na konieczność przeorganizowania procesów zakupowych w firmach, w szczególności poprzez:

• skoncentrowanie się na kluczowych wymaganiach biznesowych przy opracowywaniu specyfikacji technologii,
• wdrożenie bardziej ustrukturyzowanego podejścia do preselekcji oferentów, które pozwoli na świadome zarządzanie wyborem dostawcy,
• zwiększenie wpływu działów zakupów na specyfikację i wymagania wobec dostawcy, aby zmniejszyć ryzyko nieoptymalnych decyzji,
• zwiększenie analizy jakości wyborów po zakończeniu procesów zakupowych, by wyciągać wnioski i doskonalić przyszłe postępowania.

Opracowany dokument pokazuje, jak ważne jest, by firmy nie pomijały żadnego etapu procesu zakupowego, a decyzje były podejmowane na podstawie dokładnej analizy i dobrych praktyk. Świadome kształtowanie i podejście do procesu wyboru partnerów technologicznych mogą znacząco zminimalizować ryzyko nieudanych wdrożeń.