SAS w najnowszym badaniu SAS Curiosity@Work, wskazuje trendy i kompetencje, które pomogą liderom biznesu i ich organizacjom przetrwać czas zmagań z rotacją i brakiem pracowników.

Biznes zmaga się obecnie ze zjawiskiem określanym jako „the Great Resignation” polegającym na masowych odejściach z pracy. Termin wywodzi się z rynku amerykańskiego, ale problem jest też zauważalny w innych częściach świata. SAS wskazuje na trendy i kompetencje, które pomogą liderom biznesu i ich organizacjom przetrwać czas zmagań z rotacją i brakiem pracowników.

Jak wynika z badania SAS Curiosity@Work, ciekawość rozumiana jako bodziec do poszukiwania nowych doświadczeń, rozwiązań i możliwości jest coraz częściej uznawana przez liderów biznesu za kluczową umiejętność. Ma ona pomóc sprostać wyzwaniom, przed którymi stoją dziś organizacje, w zakresie budowania innowacyjnych miejsc pracy i wzrostu satysfakcji pracowników. Jest to wyróżnik, który charakteryzuje daną osobę niezależnie od stanowiska, jakie zajmuje w swojej firmie.

Efektem pandemii są istotne zmiany na rynku pracy. Nowe modele biznesowe, które trzeba było szybko wdrożyć, zwiększyły zapotrzebowanie na różnych specjalistów, nie tylko w obszarze IT, ale i wielu innych. Z drugiej strony pracownicy spojrzeli na wykonywaną pracę z innej perspektywy. Znacznie wzrosły ich oczekiwania i aspiracje. W ramach badania SAS przeanalizowano dane z ostatniego roku z profili LinkedIn niemal 2000 menedżerów z całego świata. Analiza danych z platformy wykazała, że rok do roku liczba postów, udostępnień i artykułów, w których poruszany jest wątek ciekawości, wzrosła aż o 158 proc. Liczba ofert pracy, w których pojawia się wątek ciekawości, wzrosła o 90 proc. Jest ona wymieniana jako jedna z umiejętności potrzebnych na rynku pracy – 87 proc. wzrost.

Ciekawość napędza innowacje

Większość menedżerów przyznaje, że ciekawość jest szczególnie cenna podczas: pracy nad nowymi, innowacyjnymi rozwiązaniami (62 proc. odpowiedzi), stawiania czoła złożonym problemom (55 proc.) i analizy danych (52 proc.). Cecha ta pozwala skutecznie integrować dane i czerpać z nich wiedzę. Menedżerowie, którzy wykazują się ciekawością, twierdzą, że proces cyfrowej transformacji w ich organizacji jest znacznie bardziej zaawansowany. Korzystają oni z większej liczby źródeł danych, a w szczególności tych, które pozwalają im lepiej zrozumieć klientów (58 proc. odpowiedzi), innych pracowników (63 proc.) oraz zbadać poziom wydajności (60 proc.).

Przeprowadzone przez nas badanie wykazało, że ciekawość nie jest jedynie cechą, którą warto posiadać, ale stanowi biznesowy imperatyw, który pomaga przedsiębiorstwom stawić czoła kluczowym wyzwaniom i napędzić innowacje – mówi Jay Upchurch, CIO w SAS.

Zdaniem menedżerów przebadanych przez SAS, rozwój ich firm w najbliższych trzech latach będzie uzależniony od tego, czy pracownicy wykażą się wiedzą w obszarach sztucznej inteligencji (63 proc.) oraz analizy danych (60 proc.). Niezbędne będzie również myślenie kreatywne (59 proc.) i umiejętność rozwiązywania problemów (59 proc.). Niestety uczestnicy badania wskazują również, że trudno im znaleźć nowych pracowników, którzy posiadają zarówno niezbędne umiejętności techniczne (65 proc.), jak i cechy personalne – w tym ciekawość (60 proc.).

SAS na podstawie wyników badania podzielił menedżerów na 4 grupy:

• Liderzy współpracy (35 proc. spośród badanych): Cenią współpracę, napędza ich praca zespołowa, niestrudzenie poszukują odpowiedzi na nurtujące ich pytania; wierzą, że ciekawość pozwala podnieść wydajność i zwiększyć satysfakcję z pracy.
• Elastyczni poszukiwacze informacji i opinii (26 proc.): Przyjmują wyzwania i cenią opinię innych; wierzą, że ciekawość wpływa na elastyczność i umiejętność adaptacji w niepewnych czasach. Nie zgadzają się z opinią, że cecha ta przekłada się na wzrost efektywności czy produktywności.
• Liderzy koncentrujący się na produktywności (24 proc.): Ich zdaniem ciekawość pomaga w podnoszeniu efektywności i produktywności, a także napędza współpracę i pracę zespołową. Są jednak mniej skłonni twierdzić, że wspiera różnorodność pomysłów.
• Menedżerowie, którzy nie wierzą w wartość ciekawości (16 proc.).

Co zrobić, aby nie pozostać w tyle?

Chociaż rośnie świadomość wartości, jaką jest rozwijanie pasji i kompetencji zespołów w kierunku odkrywania nowych możliwości i tworzenia innowacyjnych rozwiązań, nie wszyscy menedżerowie rozumieją, co daje ciekawość, a wiele organizacji ma trudności z jej wykorzystywaniem w codziennej działalności. Ponad 40 proc. menedżerów przyznało, że słabo radzi sobie z określaniem, czy kandydaci do pracy wykazują się ciekawością. Zdaniem 47 proc. badanych wyzwaniem jest również rozwijanie tej cechy wśród pracowników, dla których nie jest ona naturalna. Takiej samej liczbie menedżerów trudność przysparza połączenie ciekawości z wydajnością. Aż 43 proc. stwierdziło, że trudno im sprawić, aby cecha ta wpłynęła na rozwój biznesu.

Analiza odpowiedzi menedżerów, którzy wykazują się ciekawością, pozwala znaleźć sposób, aby stawić czoła tym wyzwaniom. Ich zdaniem rozwój ciekawości w organizacji może odbywać się przez szkolenia (79 proc.), analizę wydajności pracowników (76 proc.), awanse (74 proc.) i właściwe określanie kryteriów zatrudniania nowych osób (74 proc.). Wskazali również, że ciekawość może być wyrażona poprzez misję, wizję i wartości firmy (70 proc.). System oceny pracowników w opinii 71 proc. menedżerów również może napędzać ciekawość, gdy jest ona nagradzana np. podczas rozmów rocznych. Ich zdaniem warto pozwolić pracownikom przeznaczyć część czasu na rozwijanie projektów, którymi się pasjonują (60 proc. odpowiedzi). Z kolei 59 proc. wskazało na duże znaczenie indywidualnych sesji mentorskich, a 69 proc. podkreśliło potrzebę publicznego nagradzania osób, które wykazują się ciekawością.

Walka z wielką rezygnacją

Zdaniem 60 proc. uczestników badania SAS, liderzy biznesu stoją obecnie przed wyzwaniem utrzymania motywacji i morale pracowników na wysokim poziomie. Około połowa menedżerów musi ponadto stawić czoła: problemom odejść z pracy doświadczonych członków zespołu; trudnościom związanym z nakłonieniem pracowników do realizacji zadań, które nie stanowią ich podstawowych obowiązków oraz brakiem współpracy między zespołami i departamentami. Ciekawość pozwala stawić czoła tym problemom, wpływając na wzrost efektywności i produktywności (62 proc. odpowiedzi), pobudzenie kreatywnego myślenia i poszukiwania rozwiązań (62 proc.), większe zaangażowanie i satysfakcję pracowników (58 proc.), a także zacieśnienie współpracy (58 proc.).

https://itreseller.pl/energia-elektryczna-daje-najwieksze-szanse-na-sprawna-dekarbonizacje-se-prezentuje-zarzadzanie-cyklem-zycia-energetycznej-sieci-przyszlosci/