Technologia coraz częściej jest źródłem przewag konkurencyjnych w biznesie. Ale czy firmy są gotowe na przyznanie strategicznej roli obszarom technologicznym?

Fakt, że technologia coraz częściej bywa źródłem przewag konkurencyjnych dla biznesu nie dziwi już dzisiaj nikogo. Dzięki wprowadzeniu innowacyjnych rozwiązań możemy znacznie usprawnić i przyspieszyć realizację procesów, a także podejmować szybsze i bardziej trafne decyzje. Taki scenariusz wymaga jednak dobrej koordynacji strategii biznesowej i strategii technologicznej. Przez lata strategia biznesowa działała niezależnie od priorytetów technologicznych lub technologia była jedynie narzędziem w rękach strategów biznesowych.

Najnowsze trendy pokazują, że rola technologii oraz działów technologicznych znacznie wzrasta i zamyka się nie tylko w operacyjnym wsparciu biznesu, ale jego współtworzeniu. Zwycięstwo w niestabilnym środowisku wymaga zintegrowanej strategii korporacyjnej i technologicznej, umożliwiającej organizacyjną zwinność, skalowalność, stabilność i elastyczność. Tradycyjny proces opracowywania strategii jest niestety zbyt rzadko aktualizowany i pracochłonny, aby umożliwić strategom szybką identyfikację i wykorzystywanie pojawiających się możliwości. Prawie połowa (45%) szefów strategii (Chief Strategy Officer – CSOs) biorących udział w badaniu zaznaczyła, że proces aktualizacji strategii zajmuje im ok. roku, a to wciąż zbyt mała elastyczność z perspektywy technologii. Jednocześnie 70% z nich stwierdziło, że przełomowy wzrost jest kluczowy dla sukcesu organizacji. Aby go osiągnąć, udział nowoczesnych technologii monitorujących trendy, identyfikujących siły strategiczne i wreszcie wspierających w podejmowaniu strategicznych decyzji jest niezbędny. Na dodatek, aż 40% CEOs uważa, że wpływ CIO na proces tworzenia strategii biznesowej jest większy niż CFO, COO i CMO.

40% CEOs uważa, że wpływ CIO na proces tworzenia strategii biznesowej jest większy niż CFO, COO i CMO

Nasuwa się jednak pytanie czy zespoły technologiczne, które przez wiele lat ustawialiśmy w drugim rzędzie jako wsparcie biznesu, da się tak łatwo i szybko wynieść na piedestał? Jak skuteczne okazuje się podążanie za trendem bliższej współpracy biznesu z technologią? Aby to ocenić warto spojrzeć na odczucia drugiej strony, czyli obraz relacji z perspektywy CIOs. Deloitte od kilku lat przeprowadza globalną ankietę wśród liderów technologicznych, w której pokrywa tematy związane m.in. z pozycją działów technologicznych na tle całej firmy oraz ze współpracą biznesu z technologią.

ROLA IT TERAZ I W PRZYSZŁOŚCI

Zacznijmy od roli IT w organizacji – zdecydowanie następują tu zmiany zgodne z opisanym wcześniej trendem – strategiczna rola technologii powinna rosnąć. Jest to jednak prognozowana przyszłość, a nie stan obecny. Tutaj wciąż króluje rola operatora, czyli funkcja, która wykorzystuje i skutecznie realizuje obsługę technologiczną organizacji oraz wdraża rozwiązania wspierające biznes.

Powyższy wykres przedstawia odpowiedzi liderów globalnie oraz w Polsce na pytanie jak postrzegają rolę działów IT obecnie i za trzy lata. Zauważamy, że według liderów będzie rosła rola stratega i katalizatora, czyli funkcji, które poszerzają możliwości wprowadzania innowacji poprzez przekształcanie architektury biznesowej, strategii, działalności operacyjnej i technologii. Spadać będzie natomiast funkcja operatora i nieznacznie także technologa, który ma za zadanie głównie ocenę technologii oraz projektowanie architektury technologicznej. Założenia niewątpliwie zgodne z tezą przedstawioną w trendzie, jednak na pierwszy rzut oka widać, że dość optymistyczne. Szczególnie jeśli spojrzymy na wyniki tego samego pytania w badaniu przeprowadzonym przed dwoma laty w 2018 roku.

Postrzeganie roli działów IT obecnie i za trzy lata, CIO Survey 2018, Deloitte.

Zauważmy, że wówczas również prognozowano dla IT ogromny wzrost roli strategicznej, a znaczne zmniejszenie roli operatora, jednak po dwóch latach wyniki wyglądają podobnie, dla Polski zmieniły się o kilka procent zgodnie z tezą trendu. Jak, wobec tego, interpretować ten wniosek? Czy zmiana w ogóle nie postępuje? Niekoniecznie. Zmiany mogą zachodzić, być może nawet w szybszym tempie niż wskazują na to liczby. Należy pamiętać, że każda z tych odpowiedzi, to subiektywne odczucie lidera w jakiej roli widzi dział IT, a nie dogłębna analiza każdej z firm biorących udział w badaniu. Być może liderzy nie zauważają zmiany, która powoli następuje i podświadomie przyswoili stan, który obowiązywał przez wiele lat. Niemniej jednak tych odczuć nie warto bagatelizować.

Aby działy IT mogły performować na strategicznym poziomie muszą dostrzec swoją nową rolę w organizacji i wyjść poza utarte schematy.

Prawdziwa zmiana będzie widoczna dopiero wtedy, kiedy powstaną mocne fundamenty i więzi współpracy pomiędzy biznesem, a technologią. Trend wzrostowy w tym zakresie jest niepodważalny, jednak nie możemy oczekiwać, że jego prognozy zrealizują się w ciągu następnych dwóch czy trzech lat. To proces, którego początki właśnie obserwujemy.

UMIEJĘTNOŚCI LIDERA TECHNOLOGII

Nowa rola i nowe podejście nieuchronnie oznaczają również konieczność nabycia nowych umiejętności przez liderów technologicznych. Spojrzenie strategiczne wymaga zupełnie innych kompetencji niż ujęcie operacyjne. Jakich umiejętności wymaga się od liderów technologii i jakie umiejętności powinni zacząć rozwijać, aby sprostać wymaganiom przyszłych lat?

Wyniki badania nie są zaskoczeniem, według respondentów CIO powinien skupić się w najbliższych latach w szczególności na tematykach zwinnych, BizTech oraz innowacjach. W obliczu niespotykanego dotąd poczucia niepewności, firmy w większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej, od swoich liderów odpowiedzialnych za technologie oczekują odporności, zwinności i perspektywicznego, kreatywnego sposobu myślenia. Wiele osób wskazuje także na końcowych odbiorców produktów prac, czyli klientów. Bycie bliżej strategii firmy i jej fundamentów to także bycie bliżej klienta. Przestajemy myśleć o obszarze IT jako o wewnętrznych zasobach firmy, a coraz częściej postrzegamy go jako obszar kluczowy w relacjach z klientem i w dużej w mierze wpływający na jego satysfakcję. Wydaje się, że uwzględnienie wymienionych umiejętności tworzy nam obraz liderów gotowych zapewnić nie tylko prawidłowo działające zaplecze technologiczne, ale także koncentrujących się na wyzwaniach biznesowych i osiąganiu przewag konkurencyjnych.

CHARAKTERYSTYKA ZARZĄDU

W badaniu Global CIO and Technology Leadership Survey zarówno liderom biznesowym, jak i liderom technologicznym zadaliśmy te same pytania w zakresie charakterystyki zarządu. Niektóre z odpowiedzi, w zależności od grupy, znacząco się różniły. Pierwsze pytanie, które zadaliśmy dotyczyło kwestii, od której zaczęłam ten artykuł, czyli na jakiej pozycji w firmach znajdują się obecnie liderzy technologiczni – strategicznej czy taktycznej/operacyjnej. Ze stwierdzeniem „Kierownictwo działu technologii pełni funkcje taktyczne (nie zajmuje się strategią)” nie zgodziło się aż 53% respondentów z grupy liderów technologicznych i tylko 38% z grupy liderów biznesowych. Wśród liderów biznesowych było także więcej odpowiedzi nie wiem (17% vs. 7%), co może nasuwać spostrzeżenie, że być może role w firmie nie są dostatecznie dobrze komunikowane. Być może problem postrzegania obszaru technologii wciąż w roli taktycznego wsparcia nie leży w braku gotowości do objęcia tego stanowiska, ale w niechęci ze strony biznesu do oddania części pola decyzyjnego i sprawczego. Z pewnością „punkt widzenia zależy od punktu siedzenia”, co doskonale obrazuje poniższy wykres. Jeśli mówimy o kluczowych decyzjach z perspektywy firmy, jej strategia działania powinna być dobrze zsynchronizowana i jasno komunikowana, tak aby wszyscy liderzy mieli pewność w zakresie podziału ról.

Także w obszarze współpracy zarządu i szefów technologii jest widoczne pole do poprawy. Pozytywne jest to, że większość liderów technologii (67%) oraz biznesowych (55%) nie zgadza się ze stwierdzeniem: „Nasze kierownictwo i zarząd nie współpracują w odniesieniu do technologii”. Nie można jednak bez komentarza pozostawić informacji, że aż 32% liderów biznesowych uznało opisaną współpracę za niewystarczająco dobrą. Jakie działania mogą pomóc w zacieśnieniu współpracy w obszarze technologii na szczeblu zarządczym? Nowe wyzwania często wymagają wdrożenia nowych metod pracy – w opisanym przykładzie skuteczne mogą okazać się zwinne metodyki pracy. Zapewniają one dobry przepływ informacji dzięki częstym i krótkim spotkaniom, a także zwiększają poziom elastyczności całej organizacji. Opisany schemat prac oraz zastosowanie zwinnych narzędzi pozytywnie wpływa także na klarowny podział ról i obowiązków, ich lepsze egzekwowanie, a także ułatwia ogólną walidację planu działania i weryfikację kierunku, w którym zmierza cała firma. Regularnie zaplanowane punkty kontroli i aktualizacje roadmapy oraz backlogu pozwolą na maksymalne wykorzystanie zasobów organizacji. Pliki te wraz z kluczowymi priorytetami oraz wyznaczonymi celami, powinny być jasno komunikowane oraz łatwo dostępne dla wszystkich członków zaangażowanego zespołu.

Pomimo trudności we współpracy, czy niejasnego podziału odpowiedzialności, wydaje się, że obie grupy liderów, a także zarządy firm dostrzegają głęboki potencjał jaki kryje się w wykorzystywaniu technologii w nowych przedsięwzięciach, ale także do usprawniania codziennych procesów. Stwierdzenie „Nasz zarząd zachęca kierownictwo do wykorzystywania możliwości, jakie stwarza technologia i wypracowywania przewagi nad konkurencją” potwierdziło aż 63% liderów technologicznych i 53% liderów biznesowych. To niewątpliwie solidne fundamenty, na których można budować dalszą współpracę.

Warto zauważyć, że oprócz otwartości na nowe możliwości i zachęty do ich wykorzystywania, zarząd może oferować szereg akcji wspierających liderów. Są one jednak wysoce specyficzne dla typu organizacji oraz problemów z jakimi aktualnie mierzą się liderzy. Przykładowo w obszarze autonomii działania liderów i ich sprawczości decyzyjnej (decission empowerment) z pewnością często napotkamy problem odczuwania braku wystarczającej swobody działania. Może być on spowodowany przez skomplikowane i zbiurokratyzowane procesy decyzyjne w firmie, zbyt hierarchiczną organizację, scentralizowane zarządzanie budżetem, niewystarczający poziom zaufania zarządu i wiele innych. Wówczas liderzy mają stosunkowo małą motywację, aby podejmować nowe wyzwania i walczyć o wdrożenie innowacji zapewniających przewagę konkurencyjną. Często nie czują się za to bezpośrednio odpowiedzialni i traci na tym cała organizacja. Z drugiej strony możemy spotkać się z sytuacją, gdzie liderzy mają ogromną swobodę działania, ale konsekwencje ich decyzji, często obarczonych dużym ryzykiem i podejmowanych w warunkach sporej niepewności, spadają bezpośrednio na nich. Nie otrzymując odpowiedniego wsparcia, mają ograniczone motywacje, aby ryzykować utratę swojej pozycji oraz niekiedy także pieniędzy (silna zależność premii/bonusów od wyników biznesowych).

Już na przykładzie jednego powyżej opisanego obszaru świetnie widać, że wiele kwestii w zakresie współpracy zarządów liderami technologicznymi nie jest zero-jedynkowych i wymaga indywidualnej analizy oraz podejścia. Nierzadko w tym zakresie firmy posługują się wsparciem zewnętrznych doradców, którzy z roli obserwatora są w stanie ocenić funkcjonowanie organizacji i zidentyfikować źródła problemów, a także zaproponować skuteczne metody i rozwiązania.

TRANSFORMACJA TECHNOLOGICZNA

Transformację cyfrową firm, inicjowaną wewnętrznie w organizacji, obserwujemy już od dawna. 82% respondentów w Polsce i 79% na świecie przeszło w ostatnim czasie transformację technologiczną lub ma taką w planach.

Jednak rok 2020 przyniósł zupełnie inną zewnętrzną perspektywę na zmiany technologiczne. Ze względu na globalną pandemię COVID-19 wiele firm musiało poradzić sobie w nowej rzeczywistości, bez wcześniejszego planu i przygotowania. Mówi się, że to może być początek nowej ery, początek strategii technologicznych, których celem nie jest rozplanowanie krok po kroku każdej zmiany, ale takich, które umożliwiają zachowanie wysokiego poziomu adaptacyjności, kreatywności i odporności w każdych warunkach.

Forrester w swoim opracowaniu Your future Fit Technology Strategy: Adaptive, Creative and Resilient opublikowanym w październiku 2020 wskazuje na trzy główne wnioski w obszarze przyszłej strategii technologicznej.

• Po pierwsze będzie ona skoncentrowana na kliencie i jego potrzebach, dbająca o dostarczenie klientowi emocji, doświadczenia oraz zaangażowania, jednocześnie uwzględniająca wizję i obietnicę marki.
• Dodatkowo przyszłe strategie technologiczne oparte będą o nowe platformy do kooperacji, praktyki oraz partnerstwa, które sprzyjają wdrażaniu innowacji.
• Po trzecie, przewidywana jest także redefinicja technologicznego ekosystemu. Tradycyjni dostawcy usług będą się kierować w stronę modelu usług opartego na platformie, a tak zwani late adopters będą outsourcować przygotowanie i wdrożenie strategii technologicznej w celu szybszego nadrobienia zaległości.

Poza zmianami wymuszonymi przez zewnętrzne czynniki, Polacy w swoich celach transformacyjnych skupiają się głównie na zwiększaniu przewagi konkurencyjnej. Głównymi motywami, które kierują CIO do przeprowadzenia transformacji technologicznej jest także chęć poprawy pozycji na rynku oraz wdrożenia nowego modelu biznesowego. W porównaniu do globalnych wyników stosunkowo rzadko pojawia się chęć zmiany modelu operacyjnego (29% respondentów globalnie vs. 15% respondentów w Polsce). Można zatem zaobserwować, że Polacy częściej koncentrują się na krótszej perspektywie i szybszych wynikach, nie zastanawiając się nad głównym inicjatorem wzrostu, dającym przewagę na rynku, czyli nad innowacyjnym modelem operacyjnym.

Przy okazji analizy przeprowadzanych transformacji technologicznych wyróżniliśmy wyjątkową grupę respondentów określanych mianem cyfrowej awangardy. Do grupy cyfrowej awangardy zaliczają się organizacje posiadające strategię cyfrową, w których dział IT jest postrzegany jako lider rynkowy w zrozumieniu gotowości i zdolności reagowania na cyfryzację i nowoczesne technologie. Zadaliśmy im pytanie: Jakie obszary CIO ulepszyliby podczas transformacji technologicznej, gdyby przeprowadzali ją jeszcze raz? Okazało się, że przedstawiciele cyfrowej awangardy przy okazji kolejnej transformacji zadbaliby o większe zasoby ludzkie i kapitałowe, oraz opłacaliby koszty związane z transformacją poza tradycyjnym procesem budżetowania np.: inkrementalnie. Natomiast tradycyjne organizacje zwracają większą uwagę na problemy organizacyjne. Przy okazji kolejnej transformacji zadbaliby o lepszą komunikację postępów i planowanie oraz dobór innych metod pracy (np. zastosowanie sprawdzonych metodyk zarządzania projektami).