Technologia musi być skoncentrowana na człowieku. Jednym z głównych czynników niepowodzenia wdrożeń nowych technologii, jest niewystarczająca uwaga poświęcona aspektowi ludzkiemu.
Transformacja cyfrowa zawsze zaczyna się od człowieka. Jednym z głównych czynników niepowodzenia wdrożeń nowych technologii, projektów, planów związanych z optymalizacją doświadczeń oraz cyfrowych projektów biznesowych jest niewystarczająca uwaga poświęcona aspektowi ludzkiemu. To zespół w pierwszej kolejności musi przyjąć zachodzące zmiany, a rolą liderów jest przygotowanie pracowników do adopcji nowych rozwiązań (digital adoption). Wymaga to odpowiedniego podejścia do zarządzania zmianą. Cyfrowa transformacja oparta jest o dane, ale przed nimi zawsze stoi człowiek.
Według badań Capgemini, w 2018 roku, firmy nie nadążały za tempem zmian – były w tyle pod kątem wdrażania rozwiązań cyfrowych dla biznesu. Dziś rozwój innowacji technologicznych i zmiany w modelach biznesowych są szybsze niż kiedykolwiek, a głównym ich katalizatorem stała się pandemia, narzucając wszystkim nowe normy.
Transformacja zawsze zaczyna się od rozmowy
Dziś średnio 60 proc. organizacji twierdzi, że ma możliwości cyfrowe, a 62 proc. z nich, że ma zdolności przywódcze wymagane do cyfrowej transformacji – to odpowiednio o 24 proc. i 26 proc. więcej od 2018 r. Skala wzrostu w latach 2018-2020, jak pokazują badania, jest ogromna. Nie ma wątpliwości, że pandemia zmusiła wiele firm do odkrywania nowych modeli biznesowych i przyspieszenia transformacji. Dla wielu firm wciąż wyzwanie stanowi przygotowanie organizacji do przyjęcia nowych rozwiązań. Tu kluczowy staje się dobór partnera do przeprowadzenia transformacji – niezwykle istotne jest znaczenie planowania i przygotowania procesów z koncentracją na ludziach, a nie samej technologii.
„Transformacja procesów i systemów z naszej perspektywy zawsze zaczyna się od rozmowy z kadrą zarządzającą po stronie potencjalnego partnera. W pierwszej kolejności wspólnie definiujemy co oznacza planowana zmiana pod kątem trzech kluczowych wartości: ludzie, technologie i procesy. Sprawdzamy też, jak transformacje odbywały się w danej firmie w przeszłości, co poszło dobrze a co nie. Oprócz istniejącej infrastruktury, kontekstów biznesowych i indywidualnych wyzwań, firmy różnią się od siebie wewnętrzną organizacją, a przyzwyczajenia pracowników, ich umiejętności i kultura organizacyjna mogą być zupełnie odmienne. To stawia przed nami ogromne wyzwanie, które możemy pokonać tylko poprzez długie rozmowy i szczegółowe planowanie we współpracy z firmami, które tę zmianę przechodzą – mówi Przemysław Struzik, szef zespołu Global Business Services w Capgemini. Rozmawiając z dziesięcioma liderami, często zdarza się, że każdy z nich ma inne oczekiwania dotyczące tego, co stanie się z jego zespołem. Dopiero po pierwszych rozmowach, wypracowaniu wspólnej wizji i przygotowaniu managementu, powstaje strategia działania i to wtedy liderzy upewniają się czy i w jakim stopniu pracownicy są gotowi na zmianę, co zrobić, by pokonać potencjalny opór i jak sprawić, by oczekiwania spotkały się z rzeczywistością.”
Każdą transformację powinna poprzedzać dokładna analiza kompetencji i osobowości zespołu liderskiego, który będzie zarządzał zmianą w danej organizacji. Często zdarza się, że podejście wybranej grupy podczas pierwszego spotkania nie jest odpowiednie – rolą ekspertów jest wówczas sprawienie, żeby z profili przeciwnych lub neutralnych zmianie, liderzy stali się jej promotorami. To kluczowy czynnik, bez którego proces transformacji cyfrowej nie ma szans zakończyć się powodzeniem.
Cyfrowa transformacja dla wszystkich pokoleń
W czasach, gdy digitalizacja staje się koniecznością dla firm, przed tym wyzwaniem stają nie tylko młode i dynamiczne zespoły – zmianę odczuwają także organizacje funkcjonujące na rynku od pokoleń, posiadające w swoich kadrach wieloletnich pracowników i funkcjonujące w tradycyjnych kulturach pracy, gdzie digitalizacja bywa trudna do zaakceptowania.
Aby transformacja była skuteczna, należy bardzo dokładnie podejść do kwestii różnic panujących w zespołach – pod kątem ich tzw. „cyfrowej gotowości” czyli bycia gotowym na nowy świat pracy, w któryym następuje zmiana struktur, procesów i sposobów pracy na bardziej cyfrowe, ale też płci, wieku, doświadczenia, czy specjalizacji – zmiana nie może wykluczać nikogo. Tylko w ten sposób, łącząc różnych ludzi, jesteśmy w stanie stworzyć komplementarne, mocne zespoły. W dobie transormacji cyfrowej każdy z pracowników powinien mieć zdolność do realizacji zadań, zarządzania informacjami, dzielenia się wiedzą oraz pracy z innymi w cyfrowej rzeczywistości. Tu z pomocą przychodzą narzędzia – naszym klientom oferujemy wprowadzenie platform cyfrowych – globalnych rozwiązań umożliwiających pracownikom znalezienie wszelkich potrzebnych informacji w jednym miejscu i w przystępnej formie. Często te rozwiązania są interaktywne, oparte na grywalizacji i systemie przewidującym nagrody – to skłania pracowników do zdobywania wiedzy, a jednocześnie nam daje możliwość zbadania poziomu adopcji rozwiązań cyfryzacji – komentuje Przemysław Struzik.
Aby sprostać tak skomplikowanej i wielopłaszczyznowej zmianie, specjaliści ds. przeprowadzania transformacji cyfrowych muszą mieć przygotowanie psychologiczne, które umożliwia im odpowiednie przeprowadzenie człowieka przez często wymagające procesy. Ci eksperci muszą być otwarci na zmiany, elastyczni w podejściu, jako łącznicy pomiędzy zespołami transformacyjnymi a pracownikami. Muszą być ciekawi tego, co dzieje się w projekcie w każdym jego aspekcie i na każdym etapie. To osoby o dużej potrzebie uczenia się i rozwoju. Dodatkowo, w związku z tym, że digitalizacja w naturalny sposób jest oparta również o big data, specjaliści z tej dziedziny muszą cechować się analitycznym umysłem, umiejętnością gromadzenia i analizy informacji.
Kiedy zmianę można uznać za zakończoną?
„Sukces zmiany” to czynnik, jaki w procesie wdrażania transformacji cyfrowej ustala się na samym początku. Nie jest to jednak element, który można sprawdzić tylko raz, w z góry określonym terminie. Podczas planowania procesu digitalizacji wdrożenia jej do organizacji obierane są kluczowe wskaźniki efektywności (KPI, key performance indicators), które następnie sprawdzane są na każdym etapie projektu.
To, jak przeprowadzana jest zmiana i jaki jest poziom adopcji rozwiązań, sprawdzamy wielotorowo. Stale prowadzimy rozmowy z liderami, ale informacje, jakie od nich otrzymujemy, weryfikujemy również mierząc postawę, motywację oraz kompetencje pracowników– to ta druga grupa jest dla nas głównym źródłem wiedzy. Analizujemy wszystkie otrzymywane informacje, konfrontujemy je z danymi i monitorujemy trend zmiany. Na bieżąco reagujemy na niepokojące symptomy, pamiętając, że w dobie cyfrowej rewolucji nie ma czasu na lata analiz, przygotowań oraz powolnego wdrażania – zmiany dokonują się bardzo szybko. Dopiero w momencie, kiedy zaobserwujemy zrównoważony rozwój, który zapewni utrzymanie się wprowadzonych zmian w przyszłości następuje przekazanie wdrożenia w ręce klienta. Jednak nawet wtedy pozostajemy do dyspozycji – nasi partnerzy są objęci dodatkowym kilkumiesięcznym okresem opieki (hyper-care period). Dopiero po tym okresie stabilizacji następuje zakończenie projektu – mówi Przemysław Struzik, szef zespołu Global Business Services w krakowskim oddziale Capgemini.
https://itreseller.pl/xiaomi-numerem-1-w-europie/
Najnowszy numer
Najnowszy numer