Technologia musi być skoncentrowana na człowieku. Jednym z głównych czynników niepowodzenia wdrożeń nowych technologii, jest niewystarczająca uwaga poświęcona aspektowi ludzkiemu.

„Transformacja procesów i systemów z naszej perspektywy zawsze zaczyna się od rozmowy z kadrą zarządzającą po stronie potencjalnego partnera. W pierwszej kolejności wspólnie definiujemy co oznacza planowana zmiana pod kątem trzech kluczowych wartości: ludzie, technologie i procesy. Sprawdzamy też, jak transformacje odbywały się w danej firmie w przeszłości, co poszło dobrze a co nie. Oprócz istniejącej infrastruktury, kontekstów biznesowych i indywidualnych wyzwań, firmy różnią się od siebie wewnętrzną organizacją, a przyzwyczajenia pracowników, ich umiejętności i kultura organizacyjna mogą być zupełnie odmienne. To stawia przed nami ogromne wyzwanie, które możemy pokonać tylko poprzez długie rozmowy i szczegółowe planowanie we współpracy z firmami, które tę zmianę przechodzą – mówi Przemysław Struzik, szef zespołu Global Business Services w Capgemini. Rozmawiając z dziesięcioma liderami, często zdarza się, że każdy z nich ma inne oczekiwania dotyczące tego, co stanie się z jego zespołem. Dopiero po pierwszych rozmowach, wypracowaniu wspólnej wizji i przygotowaniu managementu, powstaje strategia działania i to wtedy liderzy upewniają się czy i w jakim stopniu pracownicy są gotowi na zmianę, co zrobić, by pokonać potencjalny opór i jak sprawić, by oczekiwania spotkały się z rzeczywistością.”

Aby transformacja była skuteczna, należy bardzo dokładnie podejść do kwestii różnic panujących w zespołach – pod kątem ich tzw. „cyfrowej gotowości” czyli bycia gotowym na nowy świat pracy, w któryym następuje zmiana struktur, procesów i sposobów pracy na bardziej cyfrowe, ale też płci, wieku, doświadczenia, czy specjalizacji – zmiana nie może wykluczać nikogo. Tylko w ten sposób, łącząc różnych ludzi, jesteśmy w stanie stworzyć komplementarne, mocne zespoły. W dobie transormacji cyfrowej każdy z pracowników powinien mieć zdolność do realizacji zadań, zarządzania informacjami, dzielenia się wiedzą oraz pracy z innymi w cyfrowej rzeczywistości. Tu z pomocą przychodzą narzędzia – naszym klientom oferujemy wprowadzenie platform cyfrowych – globalnych rozwiązań umożliwiających pracownikom znalezienie wszelkich potrzebnych informacji w jednym miejscu i w przystępnej formie. Często te rozwiązania są interaktywne, oparte na grywalizacji i systemie przewidującym nagrody – to skłania pracowników do zdobywania wiedzy, a jednocześnie nam daje możliwość zbadania poziomu adopcji rozwiązań cyfryzacji – komentuje Przemysław Struzik.

To, jak przeprowadzana jest zmiana i jaki jest poziom adopcji rozwiązań, sprawdzamy wielotorowo. Stale prowadzimy rozmowy z liderami, ale informacje, jakie od nich otrzymujemy, weryfikujemy również mierząc postawę, motywację oraz kompetencje pracowników– to ta druga grupa jest dla nas głównym źródłem wiedzy. Analizujemy wszystkie otrzymywane informacje, konfrontujemy je z danymi i monitorujemy trend zmiany. Na bieżąco reagujemy na niepokojące symptomy, pamiętając, że w dobie cyfrowej rewolucji nie ma czasu na lata analiz, przygotowań oraz powolnego wdrażania – zmiany dokonują się bardzo szybko. Dopiero w momencie, kiedy zaobserwujemy zrównoważony rozwój, który zapewni utrzymanie się wprowadzonych zmian w przyszłości następuje przekazanie wdrożenia w ręce klienta. Jednak nawet wtedy pozostajemy do dyspozycji – nasi partnerzy są objęci dodatkowym kilkumiesięcznym okresem opieki (hyper-care period). Dopiero po tym okresie stabilizacji następuje zakończenie projektu – mówi Przemysław Struzik, szef zespołu Global Business Services w krakowskim oddziale Capgemini.