Rośnie zakres odpowiedzialności CFO, którzy coraz częściej uczestniczą w budowaniu wartości spółki przez cały cykl inwestycyjny – wynika z globalnego raportu Deloitte „Raising the game”

60 proc. inwestorów private equity spodziewa się, że w ciągu najbliższych dwóch lat ponad połowa spółek z ich portfeli przejdzie proces wyjścia z inwestycji. Jednocześnie finansowe due diligence trwa obecnie niemal dwa razy dłużej niż średnio dekadę temu. W efekcie przygotowanie spółki do sprzedaży powinno rozpoczynać się już na początku inwestycji. Równolegle rośnie zakres odpowiedzialności dyrektorów finansowych, którzy coraz częściej uczestniczą w budowaniu wartości spółki przez cały cykl inwestycyjny – wynika z globalnego raportu firmy doradczej Deloitte „Raising the game”.

Autorzy opracowania analizują pięć obszarów, które zmieniają sposób działania CFO i ich zespołów w spółkach portfelowych private equity. Wśród nich znalazły się wykorzystanie sztucznej inteligencji, większy udział działów finansowych w tworzeniu strategii, planowanie scenariuszowe, zarządzanie kosztami oraz rozwój kompetencji analitycznych i cyfrowych. Każdy z tych obszarów Deloitte rozpatruje na trzech etapach cyklu inwestycyjnego: bezpośrednio po przejęciu spółki, w okresie optymalizacji jej działalności oraz podczas przygotowania do sprzedaży.

– W private equity rola CFO coraz wyraźniej wykracza poza zarządzanie funkcją finansową. Coraz rzadziej funduszom udaje się podnieść wartość przedsiębiorstwa poprzez inżynierie finansowe, a coraz częściej jedyną drogą staje się budowa trwałej wartości. W związku z tym również od dyrektora finansowego oczekuje się dziś dobrej znajomości operacji biznesowych, udziału w decyzjach dotyczących kierunków rozwoju, sprawnego planowania scenariuszy oraz dyscypliny w zarządzaniu kosztami i gotówką. Coraz większe znaczenie mają przy tym jakość danych, analityka i umiejętne wykorzystanie technologii, ponieważ pozwalają szybciej oceniać efekty podejmowanych działań i korygować je w trakcie inwestycji. Ma to szczególne znaczenie w momencie sprzedaży – fundusz i zarząd powinni wówczas potrafić wykazać, co odpowiada za wzrost EBITDA, poprawę marży czy rozwój przychodów oraz na ile te efekty są trwałe – mówi Adam Malarski, partner associate, lider obszaru Value Creation and Strategy, Deloitte.

AI: od testów do mierzalnych efektów

Jednym z obszarów, w których rozszerza się rola CFO, jest wykorzystanie sztucznej inteligencji. 63 proc. globalnych liderów finansowych aktywnie korzysta z AI w obszarze finansów. Wśród osób sięgających po te rozwiązania 21 proc. dostrzega jasną, mierzalną wartość wynikającą z ich użycia, a 14 proc. badanych w pełni zintegrowało zaawansowanych agentów AI z procesami finansowymi. Autorzy raportu podkreślają, że wdrożenia powinny koncentrować się na zastosowaniach, których efekty można ocenić, takich jak prognozowanie, zarządzanie płynnością czy wykrywanie anomalii. Na etapie sprzedaży znaczenie ma możliwość wykazania osiągniętego zwrotu z inwestycji oraz trwałego osadzenia rozwiązań AI w procesach przedsiębiorstwa.

Podobny obraz wyłania się także z ostatniej edycji raportu Deloitte „CE Private Equity Confidence Survey”. 56 proc. przedstawicieli funduszy private equity z Europy Środkowej deklaruje umiarkowane wykorzystanie AI, a tylko co dziesiąty ma ją w pełni osadzoną w procesach inwestycyjnych i zarządzaniu portfelem. 38 proc. badanych już dostrzega pozytywny wpływ AI na wartość spółek portfelowych, podczas gdy 46 proc. nadal analizuje jej znaczenie.

Większa odpowiedzialność CFO za strategię i dane

Większe wykorzystanie analityki i nowych technologii idzie w parze ze znaczeniem informacji zarządczej w decyzjach dotyczących rozwoju spółki, kosztów czy alokacji kapitału. Aż 97 proc. inwestorów private equity, 85 proc. dyrektorów finansowych i 89 proc. prezesów wskazuje, że dla maksymalizacji wartości spółki przy wyjściu szczególne znaczenie ma dogłębna wiedza CFO o działalności przedsiębiorstwa, jego finansach, informacji zarządczej oraz wskaźnikach KPI. Obejmuje to m.in. umiejętność powiązania zmian wyniku z cenami, wolumenami, kosztami, przepływami pieniężnymi czy wynikami poszczególnych części biznesu.

Na początku inwestycji szczególnego znaczenia nabiera uporządkowanie rozproszonych systemów, procesów raportowych i wskaźników KPI. W kolejnych latach dane powinny umożliwiać wyjaśnienie źródeł wzrostu, zmian rentowności oraz wpływu decyzji operacyjnych na wyniki spółki. Przed wyjściem z inwestycji dane historyczne, założenia wyceny i materiały transakcyjne muszą pozostawać ze sobą spójne. Ponad połowa CFO i 67 proc. prezesów uważa, że przygotowania do sprzedaży powinny rozpocząć się bezpośrednio po przejęciu przedsiębiorstwa.

Planowanie i dyscyplina finansowa wspierają wartość spółki

Wśród pozostałych trendów eksperci wymieniają rozwój zaawansowanego planowania scenariuszowego. Ich zdaniem modele finansowe powinny pozwalać na ocenę wpływu zmian rynkowych, kosztów, kursów walutowych czy potencjalnych przejęć na wyniki spółki. Deloitte wskazuje także na potrzebę uwzględniania zmian cen i wolumenów sprzedaży, wrażliwości EBITDA oraz sytuacji gotówkowej przedsiębiorstwa. W okresie optymalizacji zwracają uwagę natomiast m.in. na ciągłe prognozowanie oraz formalny, 13-tygodniowy proces prognozowania przepływów pieniężnych powiązany z założeniami operacyjnymi i handlowymi.

Istotnym obszarem pozostaje również zarządzanie kosztami. Po przejęciu spółki model transakcyjny może zostać przełożony na 100-dniowy plan generowania wartości, który pozwala priorytetyzować i monitorować synergie kosztowe, marżowe i przychodowe. W kolejnych etapach eksperci wymieniają m.in. centralizację procesów, centra usług wspólnych, zarządzanie cenami oraz selektywne budżetowanie od zera. Przy sprzedaży przedsiębiorstwa znaczenie ma możliwość wykazania trwałej poprawy marży oraz oszczędności potwierdzonych danymi i wskaźnikami KPI.

Finanse potrzebują nowych kompetencji

Ostatni z analizowanych trendów dotyczy kompetencji zespołów finansowych. 64 proc. globalnych liderów finansowych planuje zwiększyć w najbliższym roku umiejętności techniczne i cyfrowe swoich pracowników. Raport Deloitte wskazuje również na wartość rozwoju umiejętności łączących wiedzę księgową i finansową z analizą oraz wizualizacją danych, automatyzacją i wykorzystaniem AI.

– Zmienia się profil kompetencji potrzebnych w zespołach finansowych. Obok wiedzy księgowej i finansowej coraz większego znaczenia nabiera swobodne poruszanie się w danych, analityce i technologii oraz umiejętność przekładania liczb na wnioski dla biznesu. W spółkach portfelowych private equity dochodzi do tego tempo działania – zespół musi sprawnie obsługiwać integracje, reorganizacje czy okresy szybkiego wzrostu, bez utraty jakości raportowania. Dlatego ważne jest również takie budowanie funkcji finansowej, aby wiedza i odpowiedzialność nie były skupione w rękach pojedynczych osób, a procesy mogły działać stabilnie także przy zmianach w organizacji – mówi Monika Warmbier, partnerka, liderka obszaru CFO, Deloitte.

Pełny raport do pobrania znajduje się tutaj.