„Wytrwałość i dywersyfikacja najlepszą receptą na rozwój biznesu” – podkreśla Piotr Wypijewski, Prezes Zarządu Statim Integrator.

12 kwietnia 2022

Dziś Statim Integrator jest rozpoznawalną marką na polskim rynku. Ta warszawska firma to nie tylko nowoczesny dostawca zaawansowanych rozwiązań technologicznych. To także błyskotliwa historia polskiego biznesu IT, nierozerwalnie związana z osobą założyciela. Piotr Wypijewski jest jednym z weteranów branży, a przy tym człowiekiem nietuzinkowym, o ciekawych zainteresowaniach. I to właśnie z nim rozmawiamy, o skromnych początkach, błyskawicznym, wielotorowym rozwoju, odporności na kryzysy i… kosmitach. Przede wszystkim jednak o tym, jak prowadzić z sukcesami biznes przez 27 lat.

Kiedy i od czego rozpoczynała się działalność dzisiejszego Statimu?

Z punktu widzenia branży IT to właściwie prehistoria. Pierwsze kroki stawiałem jeszcze w połowie lat 80-tych, na giełdzie komputerowej przy ul. Grzybowskiej, jeszcze w czasach Polski Ludowej.

Skoro jesteśmy przy tak odległych czasach, co skłoniło Cię do zainteresowania się właśnie tą, wówczas dopiero rodzącą się branżą?

Pasja i hobby. Nowe technologie mnie po prostu zainteresowały. Swój pierwszy komputer kupiłem będąc jeszcze studentem wydziału finansów ówczesnej Szkoły Głównej Planowania i Statystyki (dziś SGH). W wakacje pracowałem, aby kupić swój pierwszy, wymarzony komputer – ZX Spectrum 48. Wówczas sprzedaż sprzętu była jeszcze nieco “dzika”, bez możliwości sprawdzenia czegokolwiek. Dlatego, jadąc do domu z moim pierwszym w życiu własnym komputerem, nie wiedziałem, czy w ogóle jest sprawny. Okazało się, że mój ZX Spectrum działa. Wówczas giełda była właściwie jedynym źródłem pozyskiwania programów – gromadziłem je i z czasem wpadłem na pomysł, że dobrze by było aby to hobby finansowało się samo. Udało mi się załatwić miejsce na giełdzie i zacząłem handel oprogramowaniem. Wówczas była to powszechna praktyka, początek dla wielu firm.

Trzeba nadmienić, że w Polsce wówczas nie istniał termin “piractwa”, bo przepisy o własności intelektualnej obejmujące oprogramowanie powstaną dopiero w 1994 roku.

Dokładnie tak. To są odległe czasy, bardzo wiele się zmieniło, bo rynek zawsze był dynamiczny. Ja też tę działalność zmieniałem, modyfikowałem – od handlu oprogramowaniem szybko przeszliśmy także do sprzedawania sprzętu, przy czym wówczas oznaczało to joysticki i modulatory do Amigi.

Zastanawia mnie – skąd wówczas, jeszcze w latach 80, sprzedawcy czerpali towar? Przecież zorganizowanej dystrybucji, jaką znamy dziś, jeszcze nie było.

Towar w tamtych czasach trafiał do sprzedawców handlujących na giełdzie na różne sposoby. My zaopatrywaliśmy się z magazynów Baltony. Giełda była zresztą bardzo chłonna – na ulicę Grzybowską wówczas przyjeżdżali ludzie z całego kraju. To właśnie na Grzybowskiej poznałem założycieli wrocławskiego JTT Computer, którzy przyjeżdżali handlować do Warszawy.

Epoka giełdy nie miała jednak trwać wiecznie, prawda?

Na giełdzie przy Grzybowskiej rzeczywiście wykluwała się polska branża IT. To był już poważny biznes i kiełkujące znajomości. Taki handel trwał kilka lat. W końcu przyszedł rok 1989, a wraz z nim przemiany ustrojowe. Zmienił się system i drzwi do rozwoju wolnego rynku opartego na własności prywatnej nareszcie zostały otwarte. Chwyciliśmy tę szansę i, wraz z moim wspólnikiem, Dariuszem Kłodosem, założyliśmy biuro przy Bartyckiej 20, działające w także w dni robocze (red. giełda nie była czynna w dni robocze, jedynie w weekendy). To oznaczało oczywiście pracę przez 7 dni w tygodniu. Ze skromnych początków, dzięki naszej atrakcyjnej ofercie i niemałemu wysiłkowi, ale też przewadze popytu nad podażą, rozwinęliśmy się w prężnie działającą hurtownię sprzętu komputerowego. Obsługiwaliśmy wówczas nie tylko Warszawę, ale też dużą część rynku tzw. ściany wschodniej, od Suwałk do Rzeszowa.

Tam powstała firma, która przekształciła się w hurtownię. Wówczas już naszym głównym źródłem zaopatrzenia był właśnie JTT Computer S.A. Na rynku dystrybucji trwały nieustanne przemiany. Postępowała centralizacja kapitału i większe podmioty przejmowały mniejsze hurtownie. Nie inaczej było w naszym przypadku. Udziały w naszym biznesie zamieniliśmy na akcje jednej większych wtedy firm komputerowych w Polsce, bo takim biznesem był wtedy JTT Computer S.A. W pewnym momencie staliśmy się przedstawicielstwem JTT, jako JTT Warszawa. W wieku trzydziestu lat mogłem zostać rentierem. Z jednej dywidendy byłem w stanie kupić 110-metrowy apartament w Warszawie. To mogłaby być kusząca wizja, ale nie dla mnie, tym bardziej w wieku lat 30. Motywacja do dalszego działania nie była jednak wyłącznie finansowa.

We wrześniu 1995 roku powstał Statim Computer, który głównie zajmował się sprzedażą detaliczną komputerów nieistniejącej już dzisiaj marki ADAX. To były czasy bardzo chłonnego rynku na komputery PC, a my potrafiliśmy to wykorzystać. Wyniki były bardzo dobre i byliśmy wśród najlepszych resellerów tego producenta.

Pod koniec lat 90 zaczęły się kolejne przemiany rynku. Zaczęły pojawiać się duże sieci handlowe, które najpierw skupiały się wprawdzie na AGD i RTV, ale wkrótce zwróciły się także ku sprzętowi komputerowemu. W latach dwutysięcznych dołączyły do nich sklepy internetowe. Rynek detaliczny wprawdzie rósł, bo polacy kupowali dużo komputerów, ale konkurencja bardzo się zacieśniła. Rywalizacja cenowa z międzynarodowymi firmami handlowymi nie miała sensu. Trzeba było “wynaleźć się na nowo”. Sieci handlowe, mówiąc kolokwialnie, szły w ilość. Dla masowego odbiorcy konsumenckiego to mogło być odpowiedzią na potrzeby, ale nie dla biznesu. Skupiliśmy się więc na ofercie dla rynku B2B. Zaczęliśmy obsługiwać firmy, przedsiębiorstwa, dostarczając im nie tylko sam sprzęt, ale i wartość dodaną. Proces ten prowadziliśmy stopniowo. Ważny był też dobór portfolio i dywersyfikacja oferty. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych posiadaliśmy już autoryzacje firm Compaq, HP i IBM.

Kolejny krok to uczestnictwo w zamówieniach publicznych. Jest to bardzo wymagający klient, a w firmie jest specjalny dział zajmujący się tymi postępowaniami. Po kilku latach zmieniliśmy nazwę na Statim Integrator co bardziej charakteryzuje profil firmy. Wcześniejsza nazwa, Statim Computer , nawiązywała wprost do JTT Computer, nawet mieliśmy podobne logo.

W latach 90 to oczywiście były głównie komputery, ale w latach 2000 rynek zaczął się z czasem zmieniać, w pewnym stopniu nasycać. Ponownie wyjściem była dywersyfikacja biznesowa i elastyczność?

Tak. Większość naszej oferty stanowiły komputery, monitory i drukarki. Rynek się zmieniał, klient detaliczny przestał być głównym źródłem dochodu. Zmieniając klienta, musieliśmy dostosować też portfolio, ale i sposób działania. Zmianę tę obrazuje kolejny krok w rozwoju firmy. W 2006 roku mój brat, Paweł Wypijewski, który wcześniej prowadził firmę nastawioną na klienta detalicznego, podjął wraz ze wspólnikami decyzję o jej zamknięciu. Przyszedł do nas i rozpoczął tworzenie w Statim działu zamówień publicznych.

Z czasem jednak zauważyliśmy kolejne prawidłowości i szanse. Odkryliśmy, że potrzebne nam jest wsparcie inżynierów systemowych, że przyjmując ludzi z silnymi kompetencjami technicznymi, możemy osiągnąć więcej, otwierając sobie pole do działań wcześniej dla nas niedostępnych. Nie sprzedajemy już tylko komputerów czy serwerów, ale całe, pełne rozwiązania. Inżynierowie w naszym zespole zapewniają wiedzę, wartość dodaną, możliwość realizowania złożonych projektów.

Czyli z firmy stricte handlowej Statim przekształcił się w przedsiębiorstwo handlowe, ale i technologiczne, z pełniejszą ofertą?

Tak. Ta zdolność do transformowania się jest w biznesie bardzo pożądana. Bywa wręcz niezbędna. Zmienia się rynek, zmieniają się klienci, realia technologiczne, a nawet, co udowodniły ostatnie dwa lata, metody pracy. Trzeba umieć się dostosować, czy nawet bardziej: szukać swoich ścieżek rozwoju.

Co stanowi motywację do tych zmian, do wychodzenia z obszaru “znanego, a więc bezpiecznego” w biznesie?

Zaufanie. Zaufanie klienta jest najcenniejszą rzeczą, jaką możemy mieć, ale może też być katalizatorem zmian. Bardzo się cieszę z tego, że mamy klientów, których obsługujemy od ponad 20 lat. Nie działamy w próżni, na rynku istnieje konkurencja, a zaufanie można stracić bardzo szybko. Wykazaliśmy się wielokrotnie tym, że jesteśmy solidni, że można z nami realizować duże rzeczy. Naszym klientom także zawdzięczamy część przemian, które pchnęły nas na tory szybkiego rozwoju.

W latach 2011-2012 mieliśmy już świetne relacje z Samsungiem. Sprzedawaliśmy dużo monitorów, ale nie sprzedawaliśmy jeszcze usług. Tymczasem u jednego z naszych klientów było postępowanie nie na pojedyncze instalacje monitorów, ale całe ściany. Klient oczekiwał przy tym pełnego systemu digital signage. To była szansa, którą wykorzystaliśmy. Klientem, o którym mówię, jest LPP S.A. (red. czyli firma odzieżowa, w portfolio której znajdują się tak silne marki jak Reserved, House, Cropp, Mohito i Sinsay), więc skala była odpowiednia, by podjąć wyzwanie. Do Statim dołączył wtedy Cyprian Dominiak, który zbudował dział digital signage, a my mogliśmy zapewnić naszemu klientowi to, czego potrzebował, dywersyfikując przy tym swoją działalność. Zaufanie klienta zaowocowało, otwierając przed nami nową ścieżkę rozwoju.

Wytrwałość i dywersyfikacja działalności to najlepsza recepta na rozwijanie biznesu.

Przez 9 lat rozszerzyliśmy swoją ofertę o rozwiązania AV, systemy wideokonferencyjne, digital signage i ekrany wielkoformatowe LED. Bardzo szybko okazało się, że posiadane kompetencje IT dały nam ogromną przewagę rynkową. Ta synergia czyni Statim wyjątkowym w świecie biznesu. Mamy za sobą udane projekty, gdzie oprócz sali szkoleniowej z technologią 3D , wideokonferencją i nagłośnieniem przygotowaliśmy całą serwerownie z urządzeniami sieciowymi, serwerami, backupem danych i procesorami do dźwięku i obrazu.

Aktualnie trwają dwa kryzysy. Z pierwszym mierzymy się już drugi rok – mowa oczywiście o niedoborach sprzętowych lub tzw. kryzysie chipowym. Drugi, w gruncie rzeczy poważniejszy, wyrósł niedawno za naszą wschodnią granicą. Przy tak długiej historii firmy, można powiedzieć, że Statim przetrwał i rozwijał się przez czasy bardzo różnej koniunktury. Jaka jest recepta na biznesową wytrwałość i jak radzić sobie w czasach kryzysowych?

W olbrzymim stopniu receptą na czasy kryzysowe są wytrwałość i dywersyfikacja. To zresztą pokazał czas niedoborów sprzętowych – oparcie się wyłącznie na jednym dostawcy byłoby zbyt ryzykowne. Nie do przecenienia jest też rola, jaką w biznesie odgrywa zaufanie klientów. W szczególności relacje, które są budowane latami. Kiedy, w wyniku dowolnego kryzysu, rynek się kurczy, klienci wybierają sprawdzonego dostawcę. Gdy na rynku jest hossa, rynek jest duży, rośnie popyt, wszyscy na tym rynku miejsce znajdą. Jednak gdy sytuacja się zmieni, to relacje i zaufanie, oraz doświadczenie, referencje od klientów – to wszystko jest na wagę złota. W czasie kryzysowym firmy nie chcą eksperymentować i wybierają sprawdzonego partnera.

Wieloletnie doświadczenie ułatwia nam przejście przez czasy kryzysu. Dlaczego? Bowiem to także 27 lat relacji z producentami i dystrybutorami. Nasza historia, długotrwałe współprace, duże wdrożenia, to że mamy stałą płynność, że nie zalegamy z płatnościami – w czasie kryzysowym, bez względu na jego naturę – to niezwykle ważne, zarówno dla vendora, jak i dystrybutora.

Kolejna rzecz: nigdy nie byliśmy monobrandowi. Poczytuję to jako kolejny element odporności biznesu na kryzys. Sytuacje bywają nieprzewidziane: nagłe zmiany polityki vendora, problemy w łańcuchach dostaw – wówczas uzależnienie od jednego dostawcy jest ryzykowne. Oferując sprzęt kilku czołowych producentów, jesteśmy bardziej odporni, a tym samym stajemy się jeszcze bardziej solidnym partnerem dla naszych klientów.

Jeśli chodzi o kryzys w Ukrainie, to nikt na tę chwilę nie wie jak to się skończy. Jednocześnie ukazał on coś bardzo pozytywnego. Od pierwszych godzin konfliktu na granicy pojawiły się osoby prywatne i organizacje pozarządowe by nieść pomoc potrzebującym. Społeczeństwo polskie pokazało, że, pomimo swoich niedoskonałości, jest bardzo humanitarne, że są tu pokłady dobrej energii. Sama wojna jest nieprzewidywalna. Mamy świadomość, że walka z jej skutkami, to będzie maraton, a nie sprint, że taka sytuacja może potrwać wiele miesięcy. My również włączyliśmy w akcje pomocy. Dostarczyliśmy power banki i latarki, gdy w pierwszych dniach konfliktu były szczególnie potrzebne. Przekazaliśmy i przekazujemy nadal także pomoc finansową.

Jak Statim poradził sobie w najtrudniejszym czasie kryzysu chipowego?

Pomogła nam dywersyfikacja, chociaż przed skutkami tego zjawiska nie mogliśmy uciec. Jest ono zbyt szerokie, zbyt uniwersalne, bo przecież nie dotyka jedynie branży IT. Wystarczy spojrzeć np. na motoryzację. To powoduje, że chociaż sytuacja momentami bywała trudna, klienci to rozumieli. Kryzys braku dostępności podzespołów i półprzewodników pośrednio lub bezpośrednio dotknął wszystkie właściwie branże, a przez to zagościł w świadomości klientów. Dzięki temu, mogliśmy lepiej dopasowywać się do sytuacji, bo klient po prostu ją rozumiał.

Czyli, ponownie, elastyczność i dywersyfikacja?

Jak najbardziej. Dzięki temu, że współpracujemy z różnymi vendorami, mogliśmy starać się wyszukiwać alternatywne rozwiązania, gdy do realizacji projektu czegoś brakowało. Ponieważ klienci rozumieli sytuację, zwykle akceptowali takie zmiany. Robiliśmy i robimy wszystko, by byli zadowoleni. Jednocześnie często terminy realizacji były dłuższe. Rozumie to jednak nawet sektor publiczny. Kiedyś w zamówieniach publicznych na dostawę było do 30 dni. Dziś – 3 miesiące.

Kryzys chipowy, czy kryzys dostępności, czy wreszcie szereg utrudnień wywołanych trwającą wojną w Ukrainie – to wszystko zjawiska dynamiczne. Gdy już zaczęliśmy cieszyć się, że problemy z dostępnością podzespołów słabną, doszło do zamknięcia z powodu nowej, silnej fali koronawirusa, produkcyjnego hubu jakim jest Shenzhen. Wojna natomiast podniosła ceny surowców energetycznych, co wpływa m.in. na logistykę. Rosną też koszty energii elektrycznej. Na różne wahania trzeba być przygotowanym. Dwa lata temu za kontener z Azji trzeba było zapłacić około 2000 dolarów. W najgorszym momencie kryzysu cena ta wzrosła do około 20 000 dolarów.

Agresja rosyjska na Ukrainę będzie miała natomiast szereg skutków gospodarczych, których nie sposób przewidzieć. Prawdopodobnie wpłynie na transport lądowy z Chin. Niewykluczone, że część biznesów, które znajdowały się dotychczas w Rosji, trafi z inwestycjami do innych krajów regionu. Pierwsze symptomy tego już widać np. Google kupił ostatnio dwa budynki w Warszawie.

Wiemy już jak zmieniała się firma na przestrzeni wielu lat. Jak zmieniał się charakter jej klienta? Firma przeszła zmiany, ale jak zmienili się klienci? Jak zmienił się polski rynek IT przez ten, tak długi czas?

Trudno, by przy tak długim okresie czasu, a przy tym dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, nie zachodziły też zmiany w charakterze klienta biznesowego. Jednak przemiany, o których mówimy, są naprawdę bardzo znaczące i rzeczywiście warto je sobie uświadomić. Kiedyś, w latach 90, w początkowych latach polskiego kapitalizmu, ale i często jeszcze w latach dwutysięcznych, proces decyzyjny wyglądał inaczej niż dziś. Nawet w dużych firmach decyzję o zakupie sprzętu podejmował na ogół jeden człowiek. Dziś, i nie myślę tu tylko o korporacjach, to szereg decyzji i ich potwierdzeń. To proces, w który zaangażowane jest zwykle od 5 do 7 osób – szefowie IT, działy finansów, członek zarządu etc. W efekcie procesy zakupowe są inaczej zorganizowane, część firm ma własne działy zajmujące się zakupami. Takie rozproszenie decyzyjności skutkuje znacznie zdrowszą sytuacją jeśli chodzi o biznesową rywalizację.

Czyli dziś rywalizacja biznesowa jest bardziej uczciwa, bo jest mniej oparta o indywidualne decyzje?

Tak sądzę. Z pewnością jest znacznie bardziej transparentnie. To dla nas dobre także dlatego, że mamy silny produkt, solidny, profesjonalny pakiet usług, a w tym rozproszonym modelu decyzyjności to właśnie jakość się broni. A tej jesteśmy pewni. Sam proces sprzedaży jest dłuższy, co zresztą widzimy nie tylko w obszarze IT, ale też digital signage. Projekty często są częściowo zależne od innych elementów składowych, bo nieraz my w całym procesie pojawiamy się już na etapie… powstawania budynku. Nasze wytyczne, podpowiedzi, umożliwiają dostosowanie detali na wczesnym etapie tak, aby późniejsze wdrożenie systemu DS było możliwie najlepsze, najbardziej wygodne.

Przez długi czas się nie reklamowaliśmy, nie było takiej konieczności. Tę rolę poniekąd pełniły referencje, opinie naszych klientów, ich zaufanie. Gdy weszliśmy w nowe, własne produkty, czyli ekrany xLED PRO, to się zmieniło, bo musieliśmy je wypromować. Od trzech lat mamy dział marketingu, z Magdaleną Nawrat w roli dyrektorki. Widzę kolosalną zmianę w naszej widoczności od tego czasu. Jesteśmy dostrzegalni w sieci, na LinkedIn nasi pracownicy stali się de facto ambasadorami firmy. Wiele nowych aktywności jest nie tylko pobudzające i zachęca do dalszego działania – to także dwa obszary wpływu. Pierwszy dotyczy stałych klientów. Oni widzą, że dobrze wybrali, że stale się rozwijamy, poszerzamy portfolio, zwiększamy kompetencje. Drugi obszar to oczywiście nowi klienci. W tym przypadku nasza zwiększona aktywność marketingowa to swojego rodzaju wizytówka, po którą ten klient może sięgnąć. Co wówczas widzi? Może nie znać naszej historii, długiej drogi przemian, ale dostrzega nowoczesny biznes, pełen ambitnych realizacji, dużych projektów, pracujący z wielkimi markami. To buduje zaufanie. W procesie zakupów kupujący jest poniekąd determinowany także obawami o to, że wybór może być niewłaściwy. Widząc dokładnie to, co robimy, może być spokojniejszy.

Komputery, serwery, systemy DS, ekrany LED, ale też rozwiązania wideokonferencyjne – wasza oferta jest jakby skrojona pod nasze czasy.

Pandemia była katalizatorem zmian. Na samym początku – przede wszystkim podnoszącym sprzedaż przez masowe przejście na model zdalny. W marcu 2020 sprzedaliśmy ponad 5000 notebooków. Nagle, z dnia na dzień, cały świat przeszedł na wideokonferencje i, chociaż dziś już trwa powrót do biur, to on jest tylko częściowy. Model hybrydowy zostanie z nami zapewne na stałe. Niektóre firmy rezygnują z open space’ów. Sprzedaż rozwiązań wideokonferencyjnych wzrosła o ponad 1000%. Ponownie dywersyfikacja oferty okazała się być kluczem do sukcesu. Dziś jest znacznie więcej sal konferencyjnych niż było ledwie 2 lata temu. To jest trend długoterminowy.

Mamy już szósty rok tytuł partnera platynowego Dell Technologies. Świetnie współpracuje nam się też z Lenovo, gdzie mamy status gold, podobnie zresztą z HP. Staramy się dywersyfikować zarówno zakres działań, jak i producentów.

Ponieważ jesteśmy platynowym partnerem Dell Technologies, stworzyliśmy konfigurator serwerów i macierzy Dell. Można tam, w przyjazny sposób sprawdzić różne opcje, otrzymać indywidualną wycenę serwera, macierzy lub innego rozwiązania Dell. Ułatwia to kwestię wyboru, bo konfigurator bada wzajemną kompatybilność rozwiązań – słowem; nie da się tam “wyklikać” czegoś, co nie będzie poprawnie działało. Poza tym nasi eksperci mogą, wraz z klientem, poprzez wideokonferencję, pomóc w konfiguracji serwera. Podpowiedzą np. jakie urządzenie jest potrzebne przy jakim typie obciążeń.

To prawda, że doradztwo eksperckie jest poszukiwane na rynku przez klientów. Technologie IT mają dziś tak wiele różnych sub-obszarów, że nie ma właściwie osób będących idealnie zaznajomionych z każdym z nich.

Tak – to zresztą okazało się ciekawym spostrzeżeniem po naszej stronie. Ludzie dziś, w dobie zakupów w sieci, zmienili nieco model kupowania urządzeń. Wprawdzie ponad 70% nie chce bezpośredniego kontaktu ze sprzedawcą, ale z drugiej strony, duża liczba oczekuje kontaktu z doradcą – z kimś kto naprowadzi ich na zakup najlepszego dla nich rozwiązania. To, jak sądzę, efekt wielu lat budowania w handlu modelu pracy sprzedawcy, który nie zawsze był najlepszym dla klienta.

Wydaje mi się, że trochę zatoczyliśmy koło. Gdy wspomniałeś o wczesnych latach 2000 i upadku małych sklepów komputerowych to, jak dobrze pamiętam, w nich często pracowali pasjonaci z niemałą wiedzą. Masowy klient poszedł jednak w stronę elektromarketów, gdzie sprzedawca ma jasno wytyczony target i system premii, nie zawsze ma natomiast dość wiedzy, by klientowi podpowiedzieć najlepszy dla klienta zakup. Dziś klient jest już świadom znaczenia jakościowego doradztwa technicznego.

Masz rację. Tak się rzeczywiście dzieje i to jest element szerszego procesu. Doceniamy dziś wiedzę. To nie do przecenienia. Wiedza jest dziś w cenie, podobnie jak umiejętność jej przekazania klientowi.

Jest kilka elementów, które są niezbędne, by działalność w tej branży móc skutecznie prowadzić wiele lat. Wspomniana już dywersyfikacja, ale też rzecz kluczowa – zespół. Nie chcę zabrzmieć banalnie, ale wyświechtane hasło “biznes to ludzie” jest prawdziwe. Bez dobrej załogi, bez zaangażowania zespołu, bez ich talentu i pracy, nigdy się nie dojdzie. Dobry zespół buduje także zaufanie na rynku, sympatię klientów. To jest niezwykle ważne.

Budowa dobrego zespołu, łączącego kompetencje twarde, techniczne, a przy tym miękkie, do gładkiej współpracy z klientem, nie jest chyba łatwym zadaniem?

To rzeczywiście trudne, ale u nas się udało. Mamy bardzo silny zespół. W Statim mamy osoby, które pracują tu ponad 20 lat. Zdołaliśmy sprawić, że ludzie chcą tu pracować, że podzielają wizję, że identyfikują się z firmą. To daje dodatkową motywację. Poza tym, ważne jest zbudowanie charakterystycznego myślenia o firmie, wykraczającego poza jeden dział. Dziś, w showroomie zbudowanym przecież z myślą o Digital Signage, spotkania z klientami orgaznizuje też dział zajmujący się obszarem IT. Co więcej, ów dział także kieruje swoich klientów na rozwiązania DS.

Odnośnie zespołu, ważne jest podejście ze zrozumieniem, ale też dobrym czytaniem sytuacji. W lutym 2020 roku spodziewałem się jaka może być sytuacja. Wszyscy, cały zespół Statim Integrator, otrzymał wówczas podwyżkę pensji. Jedziemy przecież na jednym wózku. Inwestujemy też w rozwój kompetencji np. są w piątki lekcje angielskiego. Przy rosnącej liczbie zagranicznych klientów, jest to przydatna umiejętność.

Relacja firma-pracownik jest niezwykle ważna. U nas po prostu ludzie zostają na lata, co w branży IT nie jest przecież standardem. średnia długość zatrudnienia waha się od 8 do 9 lat. Mamy nawet taką tradycję, że po 10 latach pracownik otrzymuje wysokiej klasy szwajcarski zegarek. Kilka takich zegarków już wręczyłem.

Znaczenie jakości zespołu rośnie wraz z firmą. Gdy jest to mały biznes, to szef często panuje nad wszystkim, sam bierze udział w procesie sprzedaży itd. Tak było wiele lat temu ze Statimem. Dziś ja nie zajmują się sprzedażą. Mogę wskazywać kierunki rozwoju, pomagać w niektórych procesach. Ostatecznie jednak to zespół ma kluczowe znaczenie. Musi być częścią procesów decyzyjnych. W każdy pierwszy poniedziałek miesiąca mamy duże spotkanie, burzę mózgów. Jesteśmy w stanie się lepiej dzięki temu komunikować, usprawniać procesy i zmieniać firmę, co, jak ustaliliśmy jest naszą siłą. Cieszę się z tego niezmiernie, że mam taki zespół. Jestem z niego dumny.

Jak przedstawiają się plany Statim Integrator na pozostałe trzy kwartały 2022 roku? Co jest największa biznesową szansą, a co ryzykiem w tym roku?

To równanie z bardzo wieloma niewiadomymi. Przede wszystkim, nie wiemy jakie będą losy konfliktu w Ukrainie. To może mieć wpływ na globalną, a już na pewno regionalną gospodarkę. Niewykluczone, że nie tylko negatywny, by wycofujące się z Rosji firmy mogą przenieść część zainteresowania i zasobów tutaj.

Mamy obecnie w toku 29 projektów w DS związanych z wideokonferencją. To dużo, ale nie należy zapominać, że realizacje, szczególnie tych większych, trwają wiele miesięcy. Tym bardziej, że nikt nie jest w stanie przewidzieć jak będzie zmieniała się dostępność towaru, dostawy, w którą stronę pójdzie tzw. kryzys chipowy. Ja osobiście jestem dobrej myśli, jestem optymistą. Bez tego podejścia, nie da się robić biznesu przez tyle lat.