Rosnący optymizm zderza się z ograniczoną sprawczością i przyspieszającą transformacją AI, potwierdza „Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2026”

19 May 2026

W dynamicznym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym liderzy odpowiedzialni za strategię deklarują większą pewność co do przyszłości własnych organizacji niż kondycji światowej gospodarki. Jak wynika z raportu „Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2026” przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte, 72 proc. CSO jest optymistycznych wobec perspektyw rozwoju swojej firmy w najbliższym roku, podczas gdy jedynie 24 proc. pozytywnie ocenia sytuację ekonomiczną na świecie. Rozbieżność ta nie oznacza ograniczenia ambicji rozwojowych, ale zmianę sposobu ich realizacji – 59 proc. przedsiębiorstw koncentruje się w br. na przebudowie kierunków wzrostu, a 48 proc. na ochronie i zwiększaniu marży.

Organizacje na całym świecie funkcjonują w warunkach trwałej niestabilności, co wymaga od kształtowanych przez nich strategii precyzyjnego definiowania celów oraz ich konsekwentnej realizacji. Zdaniem CSO, na kształt priorytetów w największym stopniu wpływa dziś dynamika konkurencyjna oraz przełomowe zmiany technologiczne, w tym rozwój sztucznej inteligencji – oba te czynniki wskazało po 95 proc. ankietowanych. Niewiele mniejsze znaczenie ma zmienność makroekonomiczna (91 proc.), a także niepewność klientów i popytu, kwestie geopolityczne i regulacyjne czy transformacja talentów – po 86 proc. wskazań. Czynniki te wyznaczają ramy decyzji podejmowanych przez organizacje w perspektywie kolejnego roku. Przedstawiciele przebadanych firm planują skupić się przede wszystkim na przebudowie kierunków wzrostu (59 proc.), ochronie i zwiększaniu marży (48 proc.), a także inwestycjach w AI w celu kreowania wartości przedsiębiorstwa (41 proc.). Odpowiedzi liderów z Polski są spójne z trendami globalnymi, przy minimalnie mocniejszym akcencie na efektywność: 55 proc. respondentów wskazuje na zmiany w kierunkach wzrostu, a równo połowa będzie koncentrowała się na kwestiach dotyczących marży.

– Wzrost pozostaje główną ambicją firm, jednak coraz silniej powiązany jest z rentownością i efektywnym wykorzystaniem kapitału. Ochrona marży wyznacza ramy decyzji rozwojowych, a inwestycje kierowane są głównie w modernizację, produktywność i trwałe zmiany w modelach biznesowych. Dziewięciu na dziesięciu liderów strategii uznaje zmianę modelu działania za warunek utrzymania konkurencyjności, a czterech na dziesięciu wskazuje na jej pilny charakter. Podejście polskich liderów strategii ma bardziej pragmatyczny wymiar – wzrost przedsiębiorstw jest silniej osadzony w dyscyplinie kapitałowej i selektywności decyzji, co oznacza nie tylko wybór kierunków inwestycji, ale także częstsze rezygnowanie z części inicjatyw, by skoncentrować się na obszarach budujących wymierną wartość oraz uniknąć rozproszenia działań – mówi Adam Malarski, partner associate, lider Value Creation and Strategy, Deloitte.

Konkurencja i konsolidacja

Na poziomie globalnym presja konkurencyjna pozostaje jednym z czynników najsilniej kształtujących decyzje strategiczne. Dynamika rynku oraz rosnąca rola nowych technologii sprawiają, że organizacje muszą regularnie śledzić swoje otoczenie i reagować na zachodzące w nim zmiany. Według odpowiedzi respondentów, na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy, w Polsce częściej niż globalnie widać, że rynek zmienia się pod wpływem procesów konsolidacyjnych oraz rozwoju ekosystemów, których uczestnicy coraz częściej stają się bezpośrednimi konkurentami (30 proc. vs 22 proc. globalnie), a konsolidacja zmienia układ sił rynkowych (25 proc. vs 22 proc.). Choć różnice te nie są znaczące w ujęciu ilościowym, wskazują na wyraźny kierunek zmian.

– Wraz z transformacją logiki konkurencji rośnie znaczenie partnerstw oraz transakcji M&A jako narzędzi realizacji strategii. Pozwalają one szybciej pozyskiwać kompetencje, technologie czy dostęp do klientów, a także przyspieszać wzrost i wzmacniać pozycję rynkową. Jednak ich skuteczność zależy od ścisłego powiązania ze strategią oraz dyscypliny w zarządzaniu portfelem inicjatyw – od jasno określonych kryteriów wyboru, przez realistyczne założenia wartości, aż po konsekwentne monitorowanie efektów i realizację zakładanych synergii – komentuje Adam Malarski, partner associate, lider Value Creation and Strategy.

Rosnąca odpowiedzialność, ograniczona zdolność decyzyjna

Coraz większa zmienność otoczenia i nowe podejście do wzrostu sprawiają, że obowiązki Chief Strategy Officera wyraźnie się rozszerzają. Zakres pracy CSO obejmuje zarówno odpowiedzialność za kierunek strategiczny, jak i realizację wielu inicjatyw o wysokim znaczeniu, co przekłada się na znaczące obciążenie operacyjne tej funkcji. Oczekiwania wobec tej roli stale zwiększają się, równolegle do presji na tempo zmian i jakości podejmowanych decyzji.

Już niemal dwie trzecie CSO prowadzi transformacje o charakterze przekrojowym, wykraczające poza tradycyjne doradztwo strategiczne, a ponad połowa odpowiada za realizację inicjatyw o zasięgu ogólnofirmowym, wykraczających poza tradycyjną rolę doradczą. Jednak tak szeroki zakres odpowiedzialności nie zawsze przekłada się na wymierny wpływ na zarządzanie. Jedynie 35 proc. liderów strategii deklaruje współprowadzenie lub bezpośredni udział w rozstrzygnięciach dotyczących priorytetów organizacji. Dodatkowym wyzwaniem pozostaje skala obciążeń i choć liderzy ds. strategii są odpowiedzialni za szeroki portfel projektów, to muszą je realizować przy ograniczonych zasobach. Ponad połowa badanych wskazuje, że zarządza zbyt wieloma inicjatywami, a podobny odsetek dysponuje zespołem liczącym pięć lub mniej podwładnych.

– Skalę napięcia między odpowiedzialnością a wpływem widać również w strukturze pracy CSO. Oczekuje się od nich działania w kilku rolach jednocześnie: od prowadzenia procesu planowania, przez koordynację projektów o wysokim znaczeniu, po wsparcie prezesa i inicjowanie partnerstw czy transakcji. Znaczną część ich czasu pochłaniają zadania o charakterze wykonawczym, a także realizacja specjalnych inicjatyw, co sprawia, że nie zawsze mają przestrzeń by uczestniczyć w momentach, w których zapadają strategiczne decyzje – dodaje Malarski.

AI jako element strategii

Sztuczna inteligencja mocno wpływa na sposób konkurowania, alokację kapitału i tempo podejmowania decyzji. Istotność AI coraz wyraźniej znajduje odzwierciedlenie w decyzjach dotyczących priorytetów strategicznych – globalnie inwestycje w tym obszarze ukierunkowane na budowanie wartości firmy wskazuje 41 proc. organizacji, podczas gdy w Polsce ten odsetek jest nawet nieco wyższy i sięga 50 proc. Znaczenie tej technologii wykracza poza operacyjne usprawnienia, ale w wielu organizacjach nie znajduje się jeszcze w centrum rozstrzygnięć strategicznych. 39 proc. firm (25 proc. w Polsce) pozostaje na etapie pilotażu lub wczesnej realizacji, a tylko 16 proc. wykorzystuje AI do przeprojektowania linii biznesowych lub budowania nowych źródeł przewagi. Co więcej, jedynie 28 proc. CSO współprowadzi decyzje dotyczące AI na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Jednak ankietowani liderzy deklarują, że systematycznie rozwijają implementację AI w obszarze strategii. Technologia ta jest włączana w procesy planowania, analizę danych oraz ocenę wyników, co pozwala zwiększać tempo pracy i skalę działań bez proporcjonalnego wzrostu zatrudnienia. 61 proc. firm inwestuje w rozwój kompetencji w zakresie AI, a wielu liderów postrzega ją już jako partnera, wspierającego identyfikowanie istotnych sygnałów rynkowych i weryfikowanie przyjętych założeń. O dalszym kierunku zmian zdecyduje to, czy sztuczna inteligencja zostanie kompleksowo włączona w decyzje dotyczące inwestycji i rozwoju, czy też pozostanie zbiorem rozproszonych inicjatyw.

Raport „Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2026” powstał na podstawie badania przeprowadzonego między wrześniem a listopadem 2025 r. wśród 148 liderów z całego świata, posiadających główną lub znaczącą odpowiedzialność za strategię na poziomie całego przedsiębiorstwa. W badaniu uczestniczyli również przedstawiciele firm działających w Polsce. Respondenci reprezentowali różne regiony i sektory gospodarki, w tym m.in. sektor finansowy, konsumencki, energetyczny, przemysłowy oraz technologiczny. Pełny raport do pobrania znajduje się tutaj.