Robert Szydłowski: USA mają być drugim filarem Delegate

Delegate kończy przygotowania do rozpoczęcia działalności operacyjnej w Stanach Zjednoczonych. Polska firma chce zbudować tam lokalny zespół konsultingowy, wykorzystując jednocześnie krajowe zaplecze techniczne i deweloperskie. Ambicje są duże, bo w ciągu trzech lat amerykański biznes ma osiągnąć skalę porównywalną z działalnością w Polsce.

O powodach wejścia na rynek amerykański, modelu działania Delegate North America, współpracy z IFS, budowaniu zespołu oraz o tym, dlaczego firma nie chce konkurować wyłącznie ceną, rozmawiamy z Robertem Szydłowskim, Prezesem Zarządu Delegate IT.

Delegate North America jest już oficjalnie komunikowane. Na jakim etapie jest obecnie budowa amerykańskiej spółki?

Wszystkie kwestie formalne mamy już zakończone. Przygotowaliśmy również wewnętrzne procedury i określiliśmy zakres tego, co chcemy oferować. Jesteśmy teraz na etapie procesu zatrudnienia General Managera na Stany Zjednoczone, czyli osoby, która lokalnie będzie odpowiadała za rozwój działalności, wokół której chcemy później budować zespół.

Rozważaliśmy dwa warianty. Mogliśmy najpierw stworzyć zespół i przekazać go osobie zarządzającej albo najpierw znaleźć właściwego General Managera, który sam dobierze ludzi według własnej wizji i potrzeb. Doszliśmy do wniosku, że drugi model lepiej odpowiada specyfice amerykańskiego rynku.

Pierwsze projekty mogą być częściowo realizowane również przez konsultantów kontraktowych. Oczywiście chcemy zbudować stały zespół, jednak nie musi to nastąpić od razu. Chcemy budować zespół DELEGATE North America sukcesywnie, wraz z rozwojem działalności.

Dlaczego zdecydowaliście się właśnie na USA?

Są trzy główne powody. Po pierwsze, chcieliśmy rozwijać się poza Polską i stopniowo działać w kolejnych regionach oraz wyrobić pozycję ekspercką na rynkach, na których jesteśmy obecni. Przyjęliśmy strategię stopniowego skalowania działalności. Stany Zjednoczone są rynkiem z ogromnym potencjałem, który potrzebuje takich usług. Na ten moment koncentrujemy się na tych dwóch dużych rynkach.

Kolejny to skala klientów. W Polsce pracujemy z przedsiębiorstwami z sektora enterpise o wysokim poziomie złożoności i stale pozyskujemy takich klientów na rynku Polskim. W USA mamy możliwość pracy z większymi organizacjami, gdzie możemy w pełni wykorzystać nasze doświadczenie zdobyte w pracy z organizacjami o zaawansowanych strukturach i procesach. Jestem przekonany, że potrafimy realizować projekty dla korporacji o większej skali.

Trzeci element wiąże się z IFS. Korporacyjnie firma bardzo pozytywnie patrzy na partnerów działających szerzej terytorialnie i mogących zapewnić większe wsparcie klientom.

Czy Delegate North America będzie firmą skoncentrowaną wyłącznie na IFS?

Docelowo zakres działania ma być szerszy. IFS jest i pozostanie naszym core biznesem, ale myślimy także o produktach IBM oraz o naszych własnych rozwiązaniach.

Stawiamy na odpowiednią kolejność. Najpierw musimy zbudować solidną podstawę wokół IFS i pozyskać zaufanie klientów. Później możemy rozszerzać współpracę o komplementarne produkty IBM oraz nasze rozwiązania autorskie. W przypadku produktów autorskich szczególnie ważne jest to, żeby klient postrzegał nas już jako sprawdzonego partnera.

Jak będzie wyglądał model działania firmy? Co zostanie w USA, a co w Polsce?

Założenie jest takie, że konsulting związany z bezpośrednim kontaktem z klientem będzie realizowany przez naszych pracowników zatrudnionych w Stanach Zjednoczonych. Natomiast część techniczna, czyli programowanie, wsparcie czy administracja systemami, może być wykonywana przez nasz zespół w Polsce.

Będzie to jeden z naszych wyróżników. Zależy nam na tym, żeby mieć własny zespół i w USA i jednocześnie zapewniać klientowi kompetencje DELEGATE we wszystkich obszarach technologicznych. Po analizie rynku widzimy, że ma to dla klientów duże znaczenie. Nie chodzi tylko o konsulting, ale również o możliwość szybkiego wykorzystania własnych zasobów programistycznych i technicznych.

Rynek partnerów IFS w Stanach jest dużo większy niż w Polsce. Czym chcecie konkurować z lokalnymi integratorami?

Jest ważny element, który bardzo pomógł nam na rynku polskim i który, jak widzimy, może działać również w Stanach. To czas rozwiązania konkretnego problemu biznesowego klienta.

W przypadku dużych producentów oprogramowania zgłoszenie problemu często kończy się informacją, że rozwiązanie znajdzie się w kolejnym wydaniu systemu. Jeżeli release pojawia się co sześć miesięcy, w skrajnym przypadku klient może czekać bardzo długo. Technicznie problem zostanie wtedy rozwiązany, ale biznes potrzebuje rozwiązania znacznie wcześniej.

W Delegate potrafimy rozwiązywać takie problemy pomiędzy kolejnymi wydaniami producenta. W skrajnych przypadkach wspieramy klienta rozwiązaniem błędu standardowego do momentu, kiedy poprawkę dostarczy producent. Dzięki temu biznes może normalnie działać.

To jest jeden z powodów, dla których mamy tak duży zespół deweloperski. Czasami ktoś pyta nas, po co, skoro producent dostarcza system. Właśnie po to. Wypełniamy lukę, która z perspektywy producenta może wydawać się niewielka, ale dla klienta jest bardzo istotna. To buduje zaufanie. Klient wie, że mu pomożemy niezależnie od tego, czy problem został już rozwiązany przez vendora.

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Myślę, że pomaga nam trochę polska mentalność. Zawsze chcemy dowieźć projekt i znaleźć rozwiązanie. Nie zakładamy z góry, że czegoś się nie da zrobić. W USA takie podejście również jest dobrze odbierane.

Macie już pierwszych klientów w USA?

Jeszcze nie mamy podpisanych pierwszych kontraktów, ale nie dlatego, że brakuje zainteresowania. Mamy realne zapytania i propozycje współpracy, ale nie chcemy rozpoczynać projektu, zanim organizacyjnie nie będziemy na niego całkowicie przygotowani. Musimy mieć stabilny, lokalny zespół. Nie musi być bardzo duży, ale musi być wysoko wykwalifikowany i gotowy do działania.

Do tego dochodzi wiele kwestii technicznych i proceduralnych charakterystycznych dla rynku amerykańskiego. Chcemy mieć pewność, że kiedy klient podejmie z nami współpracę, będziemy w stanie bezpiecznie i profesjonalnie zrealizować projekt.

Wolimy zainwestować wcześniej i mieć pewność, że z sukcesem zrealizujemy pierwszy projekt. Na nowym rynku trzeba dobrze zacząć.

Jaką rolę w tej ekspansji odgrywa IFS?

Chcemy być bardzo blisko strategii rozwojowej IFS. Dzięki temu łatwiej dostosowywać się do nowych produktów, które IFS wprowadza, a rynek amerykański działa trochę inaczej niż europejski. Mamy podpisaną z IFS osobną umowę dotyczącą Stanów Zjednoczonych i nieco inne są również zasady współpracy z partnerami.

Widzimy jednak dużą chęć współpracy. Rynek jest ogromny i chłonny, a IFS ma duże plany związane z rynkiem amerykańskim. Firmy takiej jak nasza jest oczywiście trudniej niż dla globalnej korporacji, ponieważ pewne reguły musimy wypracować samodzielnie. Z drugiej strony mamy ponad 100 pracowników w Polsce, własne R&D, dużą część deweloperską i consultingową. Te kompetencje możemy wykorzystać również w Stanach.

Jednocześnie rozmowy z potencjalnymi klientami pokazują, że stanowiska bezpośrednio pracujące z klientem powinny być obsadzane lokalnie. Dlatego chcemy budować amerykański zespół konsultantów.

Gdzie chcecie być za trzy lata?

Naszym założeniem jest stworzenie drugiego, pełnoprawnego filaru biznesu, o wielkości podobnej do działalności w Polsce. Uważamy, że organizacją liczącą łącznie do około 150 osób można nadal elastycznie zarządzać, a powyżej pewnego poziomu wdrażanie zmian staje się znacznie trudniejsze.

Nie chcielibyśmy więc tworzyć ogromnej struktury. Zależy nam na organizacji, która nadal będzie zwinna. W Stanach nie musi powstać lustrzane odbicie firmy w Polsce, ale pod względem skali biznesu chcielibyśmy dojść do podobnego poziomu.

Naszym celem na najbliższe trzy lata jest sytuacja, w której około 50% przychodów będzie pochodziło z Polski, a 50% ze Stanów Zjednoczonych.

To bardzo ambitny cel. Nie postrzegacie wejścia do USA jako dużego ryzyka?

Patrzymy na to przede wszystkim jako na szansę. Ryzyko oczywiście istnieje, ponieważ jest to dla nas nowy rynek. Możemy powiedzieć, że dobrze zbadaliśmy rynek i jesteśmy przygotowani, ale pewne rzeczy poznamy dopiero w praktyce.

Z drugiej strony wykonujemy tutaj bardzo podobną pracę do tej, którą robimy w Polsce. Mamy też doświadczenie we współpracy z międzynarodowymi organizacjami.

Chodzi również o dywersyfikację biznesu. Sytuacja gospodarcza w Europie i Stanach Zjednoczonych nie zawsze wygląda tak samo. Kiedy na jednym rynku firmy ograniczają nowe inwestycje i koncentrują się na rozwoju istniejących systemów, na drugim mogą pojawiać się nowe projekty.

Dodatkowo, wielu klientów działa równocześnie w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nie chcemy na razie otwierać biur w kolejnych europejskich krajach, ale musimy być w stanie realizować dla klientów rollouty i wspierać ich międzynarodową działalność.

Obecność po obu stronach Atlantyku może być tutaj bardzo dużą przewagą. Łatwiej będzie nam przekonać klienta ze Stanów, który ma spółkę w Polsce, jeśli pokażemy, że rozumiemy jego biznes zarówno tutaj, jak i w Europie.

Po czym za trzy lata poznacie, że projekt w USA się udał?

Sukcesem będzie dla nas sytuacja, w której zbudujemy stabilny zespół, a ludzie, których dzisiaj zatrudnimy, nadal będą z nami pracowali za trzy lata. Oczywiście zawsze ktoś może zmienić pracę, ale chodzi o to, żeby powstał trwały zespół.

Drugim elementem są relacje z klientami. W Polsce nie mamy z nimi wyłącznie relacji biznesowych czy aplikacyjnych. Klienci dzielą się z nami swoimi planami, rozmawiają o nowych potrzebach i chcą z nami dalej pracować. Jeżeli uda nam się zbudować podobny model w Stanach, uznam to za sukces.

Nie chcemy sytuacji, w której podpisujemy kontrakt, realizujemy go, otrzymujemy wynagrodzenie i na tym etapie relacja się kończy. Mamy długoterminową wizję firmy.