Pięć lekcji od Microsoftu dla firm planujących wdrożenie sztucznej inteligencji

Microsoft opublikował wnioski ze swojej wewnętrznej transformacji cyfrowej opartej na sztucznej inteligencji. Amerykański gigant technologiczny zaprezentował konkretne dane pokazujące wzrost efektywności w działach sprzedaży, dostaw oraz inżynierii oprogramowania. Z wniosków wynika, że kluczem do sukcesu okazała się zmiana całych procesów pracy, a nie tylko udostępnienie narzędzi pracownikom.

Wyznaczanie celów biznesowych zamiast samej technologii

Pierwotne podejście firmy polegające na udostępnieniu narzędzi ponad 200 tysiącom pracowników nie przyniosło oczekiwanych rezultatów, ponieważ sam dostęp do technologii nie zmienił sposobu wykonywania obowiązków. Dopiero skupienie się na konkretnych celach handlowych przyniosło przełom w dziale sprzedaży. Po przeanalizowaniu codziennej pracy menedżerów kont i wprowadzeniu specjalistycznych agentów pomocniczych do badania rynku oraz przygotowywania ofert, przychód na jednego pracownika wzrósł o 9,4 procent, a poziom finalizacji umów zwiększył się o 20 procent. Organizacja regularnych spotkań wewnątrz zespołów pozwoliła utrwalić nowe nawyki i potroić wykorzystanie kluczowych zastosowań technicznych.

Przeprojektowanie całych procesów operacyjnych w chmurze i logistyce

Drugą ważną lekcją opisaną w opracowaniu jest konieczność przekształcania całych schematów pracy zamiast samych pojedynczych czynności. Zespół odpowiedzialny za łańcuch dostaw dla chmury obliczeniowej najpierw uprościł istniejące procedury i ujednolicił źródła danych, a następnie wdrożył ponad 100 dedykowanych agentów cyfrowych w planowaniu, zakupach oraz logistyce. Dzięki temu średni czas trwania cyklu planowania spadł z około 10 dni roboczych do niespełna 2,5 dnia. Z kolei czas potrzebny na weryfikację zmian w planach popytu skrócił się z kilku dni do zaledwie kilku godzin, a w niektórych przypadkach do poniżej 20 minut.

Rola pracowników oraz kadry zarządzającej w nowej strukturze

Wdrożenie nowych rozwiązań wymagało postawienia ludzi w centrum zmian oraz zapewnienia odpowiednich szkoleń zespołowych. Przykładem takiego działania był eksperymentalny dziewięcioosobowy zespół inżynierów, projektantów i menedżerów produktów, który dostarczył pierwszą wersję nowego oprogramowania w 35 dni. Kluczową rolę w budowaniu zaufania do nowych narzędzi odgrywają menedżerowie. Z badań wynika, że aktywne korzystanie z agentów przez przełożonych zwiększa postrzeganą wartość technologii o 17 punktów, a zaufanie do niej o 30 punktów. Pracownicy czujący wsparcie przełożonych 1,4 razy częściej intensywnie korzystają z cyfrowych asystentów.

Budowanie nowych możliwości i ciągłe uczenie się organizacji

Ostatnie wnioski wskazują na to, że automatyzacja i oszczędność czasu stanowią jedynie punkt wyjścia dla budowania całkowicie nowych kompetencji w organizacji. W badaniu Work Trend Index 58 procent użytkowników potwierdziło, że sztuczna inteligencja pomaga im wykonywać zadania wcześniej niemożliwe do realizacji, a wśród zaawansowanych użytkowników odsetek ten sięga 80 procent. Organizacja kładzie nacisk na tworzenie zamkniętej pętli uczenia się, w której ludzie i algorytmy wzajemnie poprawiają swoją skuteczność. Według Kathleen Hogan, dyrektor do spraw transformacji w Microsoft, zachowanie kontroli nad własną wiedzą instytucjonalną jest kluczowe dla utrzymania długofalowej przewagi na rynku.